文化整合[精选].pptVIP

此外，新联想还组成了过渡时期领导团队 TT （Transition and Transformation Team），通过不断沟通与互相了解学习对方的优势，理解不同国家民族的文化特点，尽可能尊重外方员工的价值观 这样做的好处是，在并购之后马上构建起了跨文化管理团队，留住了被并购企业的核心人才，从而可以有效地实施海外人员本地化战略。 （4）开展文化培训 并购后，语言和交流成为联想人不得不面对的第一个问题 英语重结构，汉语重语义 英语多长句，汉语多短句 英语多引申，汉语多推理 汉英表达的显著差异就是，汉语潇洒随意 主观色彩十分强烈，英语则是规范严整 客观具体 因此，要使双方员工沟通顺畅，联想的中国员工不仅要提高英语水平，还要不断提升自己对美国文化的理解，这样才能顺利高效地和对方进行沟通 为此，在联想公司内部办起了针对员工不同的英语程度的英语培训班，并宣布公司的官方语言是英语。 融合阶段——全员文化整合 穿梭在联想总部大楼里的 老外 很多，他们来自IBM 戴尔 惠普等风格各异的公司和气候 习俗大相径庭的国度 即便是中国籍员工，也可能来自企业文化完全不同于联想的其他公司于是在2006 年，杨元庆亲自指示内部沟通部门，必须在内部开展形式多样的活动，履行文化沟通的职责接到指示后，在当时负责内部沟通部高级总监王彦的带领下，大家开始了积