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指导与授权 教练型领导模式 做「老板」还是「教练」 老板：   教练：   教练的职责 训练：  教导：  授权：  指导部属的五大法宝 行动胜于告知 最好的学习方式不是告知，而是亲自去体验各种行动所产生的后果。这意味着当管理者在扮演教练时，他主要是“实际体验的安排者”，而不是“信息的传递者”。这每当你告诉员工如何去做一件事时，也应该立即提供他们机会，实际去应用，并获得。 学习曲线的掌握  训练前的行为 在开始实施训练前，必须先掌握学员“训练前的行为”－亦即在训练开始前，学员所表现出的知识、技巧及态度的程度为何。 训练后期望的行为 在进行训练前，必须先确定训练后期望的行为并向员工说明；使他们明了在训练后，他们将能够学会哪些行为，以及这些期望行为的重要性。 填补差距：从训练前到训练后的行为改变 训练是改变行为(改进表现)的过程，也是协助员工由训练前的现状朝向训练后的期待去发展的过程。换言之，训练是“填补差距”的过程，借着员工目前的行为表现与你所期待的行为表现之间建立一座桥梁，将员工的能力由此岸带到更远的彼岸。  知识－态度－技巧三要素 人类的行为受三个部分所影响：知识、态度及技巧。要使训练有效，必须三者并重－即学员知道什么，他们的感受为何以及他们所具有的技巧是什么。 冰山模型  1.态度：系指观念或行为特质 例如：合群、负责、忠诚、勤勉、改善意识、耐性、毅力、自信、学习力、品质意识、细心、成本意识、协调性、积极。 2.知识：系指认知部份 例如：(1)原理、原则：会计、管理循环。 (2)法则：民主、土地法。 (3)情报：产品知识、市场行情。 (4)准则：操作准则、设计规范。 3.技巧：系指如何做的又快又好又安全 例如：(1)操作：用堆高机、使用焊枪、车床操作。 (2)运作：保养、修护、报告、沟通、企划、演示文稿。  部属的类型分析 部属的类型 行 为 欠缺什么 指导时的注意事项 知 识 技 能 态 度 负担型 稍一不注意就偷懒，经常犯错，跟他说明也听不懂。 △ × × × 多花时间在基础知识的研习。配合本人对未来的期待给予调动。给予产生信心的工作。 评论家型 平常满口的道理，真的要做时，却又不行。 △ ○ × × 认真的听他本人的意见，用理论来说明他的想法那里不对，让他做演习或竞赛。 舍不得发挥型 只要肯做，有能力做的更好，但就是不肯积极的做。 △ ○ ○ × 干脆交给他很重要的工作对于其表现加以赞赏。依本人要求给予调动。 唐吉诃德型 积极热心，但胡里胡涂，无法安心交代。 △ × × ○ 多花时间在基础知识的研习。反复做竞赛或演习。与另一个人一起工作。 守旧型 只懒惰地做些既定的工作，不想多做其它工作，甚至连会做的基础都没有。 △ × ○ × 和本人商谈其未来发展，让他对未来充满希望花时间进行基础知识的研习。分配各种工作给他，加强他的自信 理论优先型 很困难的事他都懂，充满干劲，但太迥于理论化，经常失败。 △ ○ × ○ 让他做竞赛或演习，从旁给予意见，尊重本人的意思，但在工作进行中给予意见。 老实型 点点滴滴慢慢的做，做得很认真，但范围很小，遇到新的情况就无法处理 △ × ○ ○ 实施基础知识的研习，理论说明工作使其思考。使他跟长于理论的人一起工作。 坚定的前进型 长于艰深的理论和困难的实务，透过自己的创意，确实的前进 ※ ○ ○