章6 领导概论[精选].ppt

领导篇结构框图 第十一章 领导概论 一、领导的含义 （一）领导的定义 1、研究重点的变迁 2、含义： （1）领导必须有领导者与被领导者。 （2）领导者拥有影响被领导者的能力或力量。 （3）领导的目的是通过被领导者达到组织的目标。 领导：指挥、引导和影响被领导者实现某种特定目标而努力的各种活动过程。 研究侧重点的变迁 （二）管理者与领导者 所有的管理者都是领导者吗？ 所有的领导者都是管理者吗？ 管理者是被任命的，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力。 领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，可以不运用正式权力来影响他人的活动。 结论： 所有的管理者都是领导者， 但领导者并不都是管理者。 联系： 1、领导与管理的联系常常体现在一个人身上。 2、领导者与管理者分离的情况也存在。 管理的角度上的“领导者”（Leader）： ——能够影响他人并拥有管理权力的人。 二、特质理论 1、研究主要发生在20C20～30年代 2、大多数人相信对于所有成功的领导者来说，都具备一系列、一致而独特的个性特点，不论他们在何种企业工作。 3、研究者发现领导者有六项特质不同于非领导者：进取心、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧和工作相关知识。 表 格 表 格 三、行为理论 研究意义： 1、特质论……提供选拔“正确”人员的基础； 2、行为研究……若找到有关领导方面的关键决定因素，就能通过训练使人们成为领导者。 行为理论 （一）俄亥俄州立大学的研究 （二）密执安大学的研究 （三）管理方格论 行为理论小结 （一）俄亥俄州立大学的研究 确认领导者行为的维度： 1、定规维度（Initiating structure）指的是为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。 2、关怀维度（consideration）指的是一个人具有信任和尊重下属的看法与情感的工作关系的程度。 表 格 结论： 在定规和关怀方面均高的领导者〔高－高型领导者，High一high leader〕常常比其他三种类型的领导者（低定规、低关怀、或二者均低）更能使下属达到高绩效和高满意度。 但是高-高型风格并不总是产生积极的效果。 （二）密执安大学的研究 领导行为分为二个维度： 1、员工导向：领导者重视人际关系，总会考虑到下属的需要。 2、生产导向：领导者倾向于强调工作的技术或任务事项，把群体成员视为达到目标的工具。 结 论： 员工导向领导者与高群体生产率和高工作满意度成正相关。 （三）管理方格论 1、评价指标： 关心人 关心生产 2、五种最具代表性的类型。 图 示 1．1 贫乏型 ； 9．1 任务型 ； 1．9 乡村俱乐部型； 5．5 中庸之道型； 9．9 团队型。 3、结论： 9.9风格的管理者工作最佳。 4、缺陷：（1）未对如何培养管理者提供答案，只是为领导风格的概念化提供了框架。 （2）没有实质性的证据支持在所有情境下，9.9 风格都是最有效的方式。 四、权变理论 （一）菲德勒权变理论 （二）路径－目标理论 （三）领导生命周期理论 权变理论小结 （一）菲德勒权变理论 1、LPC问卷 2、确立个体的基本领导风格 关系取向型：把最难共事的同事描述得比较有利（LPC得分高） 任务取向型：对最难共事的同事看法不很有利（LPC得分低） 3、对情境进行评估 4、结论 5、提高领导者的有效性的途径 3、对情境进行评估 1）领导者－成员关系（Leader－member relations）： 领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。 2）任务结构（Task structure）： 工作任务的程序化程度（即结构化或非结构化）。 3）职位权力(Position Power)： 领导者拥有的权力变量（如解雇、晋升、加薪）的影响程度。 4、结论 当面对第1、2、3、7、8类型的情境时，任务取向的领导者干得更好； 而关系取向的领导者则在中度有利的情境，即4、5、6型的情境中干得更好。 5、提高领导者的有效性的途径 （1） 替换领导者以适应情境。 （2） 改变情境以适应领导者。 通过重新建构任务或提高或降低领导者可控制的权力（如加薪、晋职和训导活动），可以做到这一点。 （二）路径－目标理论 1、四种领导行为： （1）指导型领导者：让下属知道期望他们的是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导，这种领导类型与俄亥俄州立大学的定规维度十分近似； （2）支持型领导：十分友善，并表现出对下属需求的关怀