关于绩效管理,我们应该反思的问题.docVIP

（一）高层管理者应该回答的问题? 在绩效管理系统的建立和实施过程中，高层管理者往往从宏观角度决定了绩效管理的政策，指引着绩效管理的方向。从高层管理者的角度应该关注和回答的问题有： ——我们的组织应该采用什么样的绩效管理政策？ ——我们应该鼓励什么样的绩效，是鼓励结果还是鼓励过程中的努力？鼓励个人的绩效还是鼓励团体的绩效？ ——组织如何才能知道每个业务单元（Business?Unit）的工作做得怎么样，它们为组织做出了什么样的贡献？ ——在不同的管理层次上应该做出哪些与绩效有关的决策？（包括员工发展计划人事变动决策、奖惩等） ——如何发现业务单元的小团体主义行为？应采取什么样的行动来制止这样的小团体主义行为？ ——组织应该如何支持和强化业务单元之间的合作行为？ ——绩效管理如何与组织的战略规划过程联系起来？如何与组织短期的运营过程联系起来？ ——组织应该如何就长期目标、短期目标和基本的组织价值理念与组织成员进行沟通？ ——员工的价值观念和组织的价值理念之间的差异能够在绩效管理的过程中被发现和测量出来吗？ ——组织在提高员工匠工作满意度和工作兴趣方面应该做哪些工作？ ——组织应该如何使用绩效评估的数据和信息？ ——组织应该如何通过薪酬或其他方式对员工的绩效进行奖励？ ——组织应该为不同员工分别提供什么样的发展机会？ （二）业务单元的动作管理者应该回答的问题 业务单元的动作管理者在组织目标分解和组织文化沟通的过程中往往起到承上启下的作用，也是绩效管理中重要枢纽。作为业务单元的动作管理者主要应该思考和回答以下这些问题： ——公司的绩效管理策略如何贯彻到你所管理的业务单元？ ——你是如何向下属传达和强调业务单元的工作目标？ ——如何才能知道员工对工作单元的目标的理解和接受程度? ——对不同层次和从事不同工作的任职者应该提供哪些和多少关于组织和工作的信息？ ——应设立什么样的绩效标准来衡量工作单元和任职者的工作有效性？ ——你怎样获得工作单元的经理之间的合作，又怎样支持和促进这样的合作？ ——你采取了什么办法提高员工的工作满意度？ （三）评估者应该回答的问题? 不同层次的管理者对员工进行管理和评估，他们是评估中主要的评估者，因此他们应该思考和回答评估中一些具体的操作性问题。如： ——下属（被评估者）的工作目标是如何设定的？ ——下属（被评估者）的工作是如何组织的？ ——下属（被评估者）的绩效标准是如何建立的？ ——你为下属（被评估者）提供了什么训练和指导？ ——下属（被评估者）的工作进度安排是怎样的，你为他们的工作进度安排施加了什么影响？ ——你怎样帮助下属（被评估者）提高他们的工作绩效？ ——你怎样得到充分的与工作有关的信息并把它们传递给下属（被评估者）以保证他们以可接受的方式执行他们的任务？ ——解决新的不寻常的问题时，创新的方法和程序应如何建立？ ——你在获取资源以完成业务单元的工作任务时应如何争取更高层领导者的支持？ ——组织采取了什么行动提高你评估下属（被评估者）绩效的技能？ ——你让下属充分发挥他们的知识和技能了吗？ ——你是怎样形成和推动部门中的团队精神与合作的？ ——你是怎样意识到那些影响下属（被评估者）绩效的问题的？ ——你给了下属（被评估者）什么样的机会来讨论他们的观点、目标和问题？ ——你怎样获得下属（被评估者）的信任和支持？ ——你怎样提高下属（被评估者）的工作满意度？ ——你的评估对下属（被评估者）的报酬有什么样的影响？ ——你怎样帮助下属（被评估者）成长和发展？ （四）被评估者应该回答的问题? 被评估者在绩效评估的过程中也不应该是完全被动的地位。被评估者对如下问题的回答也可以反映出绩效管理系统的有效性。 ——你如何得到能够使你正确从事你工作的信息？ ——你怎样准确地知道自己应该做什么、应该做得多好、应该在什么时候完成工作？ ——你怎样判定评估者（你的直接主管）知道你正在做什么并且能够帮助你提高你的工作绩效？ ——你的直接主管怎样与你沟通工作单元的目标？ ——你怎样使上司（评估者）认识到并且注意和接纳你的观点和建议？ ——你怎样使上司（评估者）相信你能够胜任分配给你的工作任务？ ——你有什么样的机会参加到影响你绩效的决定之中？ ——你的上司（评估者）或者组织是如何提高你的工作满意度？ ——你的上司（评估者）如何鼓励工作单元中成员之间的合作？ ——你有什么样的机会设立自己的绩效标准或者影响你的绩效标准的设定？ ——你的上司或组织是否有效地利用了你的知识和技能？ ——绩效评估怎样帮助你成长和发