如何做一名合格的项目经理解析.ppt

4、要善于计划管理，精心组织施工。 项目管理千头万绪，项目经理一定要善于计划管理，养成计划管理的思维方式，合理安排各项事项，一个项目若没有计划就没有明确的目标，拍脑袋施工，将使项目管理失去方向，乱作一团。项目进场后首先要制定周密详细的工作计划，制定计划时必须将工、料、机以及资金结合起来通盘考虑，否则少一各环节，将使你的计划无法实现。计划制定后要及时进行宣贯到位，让项目每一个参与者都清楚计划的内容和目标。计划制定后要完善经济奖罚措施，定期检查计划的完成情况，及时兑现经济承诺，使得项目组织有序，工序衔接紧密，各项指标可控的顺利实施。 如何做一名合格的项目经理 联海集团管理公司 2015年11月20日 各位同仁： 下午好！ 今天很荣幸利用培训的机会，与大家共同交流一下关于项目经营管理方面的经验与心得，希望在共同学习的过程中能给大家带来一些启发和收获，言语不当及观点不同之处还请各位给予批评指正。今天交流的主题是如何做一名合格的项目经理，主要内容结合集团公司实际经营管理情况以及两个项目管理案例，阐述一下项目经理应具备的基本要素及管理项目的一些基本方法 一、项目管理案例 2015年4月份集团公司接到某建设单位发来约谈公司法人的文件，详细说明其承建的项目工程进度、工程质量、安全文明施工等存在比较多的问题，公司未能履行合同责任和义务，若不及时整改到位，将对公司给予不良记录处罚。集团公司接到通知后及时安排相关负责人与建设单位进行深入沟通，了解项目管理的相关情况，并对项目施工现场进行认真排查，发现项目存在问题比预想的要严重，现场存在的问题如下： 1、项目部临建采用泡沫夹心彩钢板进行搭设，生活用电线路未做保护，防火等级未能通过消防管理部门验收；项目驻地其办公区、生活区、施工区紧密连接，未能有效分区隔离，特别是钢筋加工场设置在项目部门前，现场整体布局比较混乱，文明施工较差，由于上述原因建设单位无法办理安全监督备案，施工许可证迟迟办理不下来。  2、项目管理人员技术能力整体较差，组织纪律涣散，团结协作精神较差，相互之间推诿扯皮严重，项目管理代表欠缺施工管理经验，工程施工组织混乱无序，工程项目施工进度严重滞后。 3、工程施工质量存有较多问题：污水拖拉管道未按设计标高施工，两垂直交口端头衔接不上，导致上游污水无法流出；桩基筑岛基底淤泥不清理，导致桩基偏位严重；小箱梁随意改变封锚砼施工工艺，采用先封后锚的施工顺序，违背设计意图。 4、桥梁班组施工水平差，管理意识不高，且与社会人员有严重的经济纠纷，矛盾激化已久多次现场拉断电闸或排人墙阻挠施工，致使桥梁基础及下部结构无法正常施工。 5、项目财务账目管理混乱，材料采购、设备租赁、人员薪酬待遇未见一份协议，均口头进行商谈，项目结款未见结算单，均是打“白条“，项目出纳对外欠账项目不知情，外欠款总账目金额无法统计。6、路线两侧为商铺、住宅和一所小学，路线施工范围内人员、车辆较多，相互干扰较大，存有较大的安全隐患。 针对该项目存在的问题将采取何种方法进行整改呢？如果你是该项目经理，开工建设就驻场管理项目还会存在这么多问题吗？这个问题留给集团公司在座的建造师进行思考。 针对该项目存在的问题，我将管理公司采取的整改措施做一下介绍，希望能给大家一个参考： 采取的应急措施： 1、安排管理人员及时驻场管理，与建设单位进行沟通协调，全面督促项目管理工作，并对驻场人员进行了分工，履行项目管理职责。（自住建部《开展工程质量治理两年行动》以来，各区建设部门都在严格落实五方责任主体，第一件事就是抓人员到岗履职，在目前新政高压下，建设单位处事比较谨慎，均回避与项目管理代表直接接触，今后项目主要管理人员驻场将成为常态化）。 2、坚决将项目桥梁班组进行清退，通过工程结算利益诱导，短时间内将桥梁班组负责人劝退，分阶段清退班组劳务人员，给项目部组织后期人员进场留下足够时间，在未引起较大的震动情况下，顺利替换了桥梁班组，同时将社会人员的经济纠纷引向项目以外，确保了后期桥梁工程的顺利实施。 3、迅速整顿项目技术管理人员，替换思想意识较差的，补充一部分施工经验丰富、技术能力强的技术人员，给予合理分工定责，确保工程全面施工的管理力量；做通各班组的思想工作，理清前面存在各项利益纠纷，并给予适当资金保障，解除了班组的后顾之忧，将其全部心思投入到赶工中；制定严密细致的工程计划，每天晚上召开全员工作例会，及时解决项目存在的各项问题，通过短期整改，施工进度逐步加快，施工质量和安全管理水平逐渐提升，施工面貌明显改善，逐渐得到了建设单位的认可。 4、将项目管理、施工人员及时搬离项目部，另外租赁房屋安排住宿和生活，将三区尽可能的分区隔离，但无形中增加了几万元的临建成本；增设了安全消防和围挡设施，及时整顿钢