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产品开发组织超模块化及其对创新的影响———以丰田汽车为案例的研究[摘要]本文从产品模块化与组织模块化非对应关系的立论出发，基于对丰田汽车开发系统的典型案例研究，重点探讨了模块化产品开发中超模块组织的性质、成因、结构形态及其在产品创新中的作用。研究发现，模块化产品的开发过程并不一定要采取与之“同构”的模块化组织形式，相反，以超模块组织来加强开发过程中各任务模块之间的联系，有利于促进整个产品系统的突破性创新。本文将模块化产品开发系统中采用超模块组织形式归结为影响产品系统创新绩效的调节变量，由此深化了对组织模块化结构表现形态及其前因后果的认识。一、引言在商界实践的研究中我们发现，丰田汽车公司从20世纪90年代中后期开始，一改以往汽车中常见的集成化产品开发模式（藤本隆宏，2007），对汽车研发系统的组织结构进行了历史性的变革，由此带来了其产品开发中诸如采用油电混合动力技术的“普锐斯”轿车这样的突破性创新。尽管从2009年下半年以来丰田出现了售出车辆多起召回事件，但从其前两代“普锐斯”并未发现存在类似质量问题，以及召回车“刹车反应迟缓”问题的解决恰好运用了加强分系统（模块）之间联接与集成的“超模块”原理这些事实来推断，本文在这一案例研究中总结的产品开发系统组织模式及其对创新作用的理论及命题具有典型性和启发意义。丰田借助重组产品开发系统推动创新的实践，蕴含着产品模块化、组织模块化与产品创新之间深刻的内在关系原理。而且，丰田产品开发系统的变革历时10余年，其以既不是惯常的集成化也不同于完全模块化的新组织模式来推进“普锐斯”混合动力车的成功开发，以及后来在第三代“普锐斯”的局部优化改进中因忽视模块间关联而引致“召回”事件，从正反两方面反映了“超模块”组织模式的价值所在①。鉴此，本文选择以丰田汽车在20世纪90年代重组后的“开发中心”体制为个案分析对象，深入考察产品开发系统的组织适宜在多大程度上模块化，以及执行开发任务的各部门之间应具有怎样的相互依存关系和组织结构形态，同时结合丰田在“普锐斯”轿车开发中采用的跨职能联结机制，具体探析设计制造模块化产品的企业能否及如何在产品系统层面取得突破性创新。二、案例分析1.拆分“大矩阵”与新设商品开发中心1953年，丰田公司任命第一位“主查”（1989年后改称“主任工程师”）担任新车开发的项目经理，由此开始形成以项目为基础的产品开发管理体制。为了平衡专业职能分工与项目管理之间的关系，丰田在产品开发系统中实行矩阵式组织结构：横向为跨职能的产品开发项目小组，由主任工程师负责；纵向为按设计职能划分的工程部，实行部门经理负责制。随着公司的成长，这一在纵横交错中形成的矩阵变得十分庞大。20世纪90年代初期，纵向工程部16个，横向开发项目组15个，成为一个15×16的“大矩阵”。在实际运作中，由于丰田鼓励主任工程师高度关注负责开发项目的成败，导致很多项目组开发出大量并非多款车普遍使用的全新零部件。而且，主任工程师在整合新产品开发力量时，通常至少需要对分布在12个工程部的48个二级工程技术部门进行协调，难以取得预期的协同效果。还有，职能部门中专业分工细致的工程师们需要同时参与10多个互不相关的项目，往往只关注自己所负责的十分具体的技术事项，对项目之间有效转移或利用“系统的知识”失去兴趣。1990年初，为了更好地处理项目管理与资源共享之间的关系，丰田公司决定重新评价其“主任工程师”制，尝试改变产品和技术开发的组织形态。1992年，丰田按照“平台相似性和技术共享“的原则拆分了产品开发系统的16个工程部，重组成立了三个商品（汽车）开发中心：第一、二中心分别负责后轮驱动、前轮驱动的平台及相关车型开发，第三中心负责功能型和轻型卡车的平台及相关车型开发。重组后，每个开发中心内部仅设5个工程部和1个规划部，且每个中心同期的新车开发项目减少到5个。这样，原先15×16的大矩阵就裂变并简化为三个5×5的小矩阵。另外，主任工程师需在矩阵关系中协调的二级职能部门的最大数量减少到15个。产品规划部的职能也在重组中发生了变化。调整前，负责各类产品开发的平台主管经理和其下的主任工程师都归属同一个产品规划部，重组后，三个商品开发中心分别在内部设立了规划部。产品规划部原来是管辖平台主管经理及其下的主任工程师的直线部门，现在转变为各个中心内的参谋部门。在结构重组的同时，丰田加强了开发中心负责人的领导职权，要求三个开发中心负责人承担起两项重要职责：一是帮助主任工程师做好不同工程部门之间的整合工作；二是对各职能工程部门进行有效监管。中心负责人还被赋予矩阵管理者的角色，使主任工程师与职能经理同时向他汇报，由他全权处理矩阵结构中项目和职能两条线之间的冲突。2.零部件、分总成开发与整车开发的分离在分设三个商品开发中心的同时，1993年，丰田把原本高度重视研究工作的