20110801ty运营转型简介V01研究.ppt

持续推动变革，成功实现运营转型 西南铝运营转型整体工作计划 西南铝项目启动培训营计划 本次培训对参与者的要求 本次培训的目标 议程 运营转型是一场“管根本、管基础、管长远” 的脱胎换骨的变革 和以往的做法不同，运营转型需要更全面，更彻底，是一场脱胎换骨的革命 运营转型需要从上到下全体员工的参与… …高层管理者需要在运营转型项目中起到积极和明显的作用 … 缺少任一方面的有机整合都无法实现转型的全面成功 运营系统的改进需要引入大量先进的工具和方法 管理架构涉及组织、流程的优化以搭建持续改进的平台 其中业绩管理尤为重要 – BP举例 员工的理念和能力的提升是保持变革成果的关键 但人员的理念往往是深藏于行为背后不易发掘的 因而文化转型是企业实现成功转型的必要条件 – 大型物流公司举例 案例1：美国铝业上世纪90年代末就花费数年开展运营转型 美国铝业通过建立和推广ABS（美铝业务体系）实现了世界一流的运营… …也为公司的稳定增长奠定了基础 运营转型不仅帮助美铝降低了生产成本，而且增加了收入 美铝将ABS推广到被收购企业中，有力地推动美铝成功开展并购后整合，大幅提升被收购企业的业绩 通过运营转型，美铝甚至摆脱了铝价格周期性波动的影响，实现了逆行情而上的持续盈利 议程 … 也是应对外部市场环境变化的必然要求 中铝与世界一流企业相比，运营水平仍然存在相当大的差距，尤其体现在基础管理和人员理念方面 与国际先进水平相比，中铝在一些运营成本、产出效率指标上还存在差距 举例：公司缺乏系统的工具全面发现存在的核心问题 - 价值流程图分析 举例：目前对流程、参数的控制仍比较粗放 举例：现有的部分流程设置不尽合理 – 阳极周转 各公司在业绩管理方面普遍存在问题，成为管理体系的突出矛盾 基本要素 举例：华圣公司问卷调查表明基层干部和员工在组织架构、业绩沟通、业绩奖惩等方面满意度比较低 五个基本要素 举例：业绩指标的设计和分解尚未形成上下统一的体系 举例：目视化的业务和指标管理在各级业绩管理工作中缺乏规范，推广不足 举例：薪酬激励、吸引人才方面的激励杠杆作用有限，员工成长动力不足 在理念和能力方面，各公司表现出了很多共性问题，特别是在转型理念和能力建设方面 运营转型也更是搭建中铝业务系统的起点和基石 支柱1：可持续的高效业务运营 支柱2： 实现现有业务和新业务的长期发展 议程 从2010年10月开始，我们共同开启了中铝运营转型的历程 各企业按照运营转型“五步法”要求稳步推进 各企业在运营体系、管理架构和理念能力等各方面都取得了长足的进展 诊断表明五家公司的中长期改善潜力合计为3.0亿元/年 在系统诊断的基础上，各家企业都围绕重点制定了详尽的改善举措 － 兰州举例 各项举措的实施初显成效 － 举例，兰州分公司制定新的SOP实现槽大修施工周期减少14天（40%) 举例：抚顺铝业铸造厂通过铸造机一拖二连续铸造、铝灰返回流程、钢带打包改善项目，实现年度化效益456万元，超额完成诊断预期（260万） 举例：华圣铝业通过全面的数据分析，制定举措，降低工艺车辆扎胎约～40％ 举例：山西分公司80万吨小组采用问题树等系统分析方法提高了种分分解率 山西分公司140万吨老系统改善点 – 洗涤车间蒸汽消耗 山西分公司80万吨新系统改善点 – 原料磨产能 CBS模块：各企业已经开始了5个CBS模块的开发 在管理架构方面，各企业建立了业绩沟通和问题解决机制，并在组织架构和运营转型激励体系等方面开展了有益的探索 － 兰州举例 举例：华泽公司建立了覆盖班组、分厂和公司的4层业绩沟通会议系统，建立了有效的问题发现和问题解决机制 举例：兰州分公司电解一厂将原有分区管理模式改变成现有分横班的管理模式，有效实现专业化运作，提高了工作效率和业绩水平 举例：阳极周转流程中，兰州分公司明确了上下工序之间的互相监督的职责，减少管理人员，提高了管理效率 举例：华圣、兰州等公司针对运营转型的顺利开展制定了落实到个人的奖励机制 按照不同的级别设计了系统的运营转型培训课程，并且准备了培训课程 各厂全面推动各级人员的培训 － 如山西分公司的培训已经覆盖了中高层的70% 和一线管理人员的50% 同时注重对内训师的培养 － 举例：山西逐步建立运营转型内训师制度，加强个体能力，成为运营转型文化的推手 通过培训和实践对各级人员实现有益的触动和转变 议程 运营转型的中长期目标是为了实现极具挑战性的业绩目标 转型是一场长期而艰巨的征程，许多转型由于人员方面的因素没有实现全面成功 在运营转型的工作中，我们在企业层面发现了一系列的挑战… 我们对各级领导在运营转型中的作用提出了知晓、行为和实践三个层次的要求 * The previous chart and this chart above can