物业公司管理培训生培养方案..docxVIP

管理培训生培养方案目的为优化人才结构、构建人才梯队，以满足公司快速发展和业务扩张带来的人才需求，通过校园招聘，选拔一批具有可塑性、专业性的大学生。经过系统化的、全面的培养，使其成为认同企业文化、具备任职技能、并能独立承担岗位职责的后备人才，以达到公司实现储备人才、开发人才的人才战略。原则合理选择原则，即各公司、各职能部门、各项目要根据业务发展需要合理规划“新生代”的需求数量；共同培养原则，即各公司、各职能部门、各项目与总部人力资源职能共同承担“新生代”的培养责任；理论与实践相结合原则，即“新生代”的培养既要重视专业的理论知识培训，还要重视岗位实际操作的培训。职业发展规划年限 职能类别1-2年2-3年3-5年5年以上职能类储备干部专员主任/助理副经理…物业类储备干部物业主任/助理项目副经理项目经理…品质类储备干部品质主任/助理品质副经理品质经理…工程类储备干部工程主任/助理工程副经理工程经理…培养周期和目标培养周期为三年。第一阶段（第1周），脱产培训，达到对环境、文化、业务的全面认知目标。第二阶段（2个月内），跟岗培训，达到对总部职能、项目职能、岗位职能全面充分了解的目标。第三阶段（3-6个月内），轮岗培训，熟悉掌握工作流程，达到工作标准和绩效考核标准。第四阶段（7-12个月内），岗位培训，实行“辅导员”传帮带培训方式，建立职业规划，塑造职业素养，提升岗位能力，达到人职匹配的目标。第五阶段（13-24个月内），挂职锻炼，强化专业技能，培养管理能力，塑造人格魅力，达到职业管理人员水平要求。培养机制实行公司高层指导、分管领导监督、部门主管负责、岗位“辅导员”执行的四级联动培养机制。岗位“辅导员”岗位“辅导员”选拔根据新生代的个人情况和基本特质挑选合适“辅导员”候选人熟练掌握岗位技能、熟知岗位职责、业绩良好以上。岗位“辅导员”备案岗位“辅导员”确定后，报各部门、分公司、事业部高级管理层，部门负责人和总部人力资源部备案。总部人力资源部建立岗位“辅导员”评估记录档案，并将其纳入岗位“辅导员”的奖惩、续聘等的依据。奖励根据“辅导员”所负责的人数、岗位以及新生代的业绩，给予“辅导员”一定的奖励。年终总结时，评比出“优秀辅导员奖”3名、“优秀指导团队奖”，奖励在培养新生代工作中表现优秀的个人和团队。管理职责总部人力资源部负责新生代的培养方案的制定、组织和协调工作，负责组织岗位“辅导员”的指导效果的评估工作，参与新生代的培训、考核和评估工作。公司高管，各分公司高级管理层，对工作实施者进行建议、监督，并参与到评估、筛选工作。各部门、各分公司负责人，负责岗位技能培训计划的制定、跟踪和评估工作。岗位“辅导员”负责新生代岗位技能培训的实施工作，并负责对新生代的考核、评估工作。各部门、分公司负责新生代的日常相关手续的办理、活动的组织和工作安排等。培养计划新生代培训详细计划序号类别时间节点项目时间（H）负责人备注1脱产培训　第1天　入职全天　人事行政部　2第2天上午公司领导见面会1人力资源部　3新生代自我介绍1人力资源部　4组长竞选1人力资源部　5下午企业文化2陶总/贺总　6人事行政制度2人力资源部　7第3天上午安全管理3徐刚　8下午品质管理2待定　9环境管理2待定　10第4天上午工程管理3待定　11下午职业化心态素养2待定　12客服管理2待定　13第5天全天拓展全天外部机构　14第6天全天全天　15跟岗培训第2-8周全天跟岗培训全天人力资源部、各部门　16轮岗培训第3个月全天安全管理岗全天人力资源部、物业品质部　17第4个月全天财务管理岗全天人力资源部、物业品质部　18第5个月全天客服管理岗全天人力资源部、客服部　19第6个月全天设备设施管理岗全天人力资源部、工程部　20岗位培训第7-12个月全天岗位学习全天人力资源部、各部门　21挂职锻炼第13-24个月全天挂职锻炼全天人力资源部、各部门　考核基础理论考核：脱产培训结束后，总部人力资源部负责组织理论笔试，笔试内容包括企业文化、制度、各岗位的理论知识。跟岗考核：新生代每周一提交上周学习报告，指导员每周一提交上周考核表。备注：考核表见表一《新生代跟岗考核表》，学习报告见表二《新生代学习报告》。轮岗考核：轮岗培训阶段，由各岗位领班或主任对新生代的业绩进行考核，周期为每周一次，每周一由各岗位领班或主任提交考核表至总部人力资源部；每个岗位培训结束后，新生代提交各岗位的学习报告至总部人力资源部，学习报告需要包含工作述职、出现的问题、解决方法、对该岗位的改进建议、学习心得。备注：考核表见表三《新生代轮岗考核表》，学习报告见表二《新生代学习报告》。岗位培训考核：1）岗位培训结束后，各部门自行组织本岗位的考核，具体考核内容包含该岗位的工作制度、原则、理论知识等。考核结束，各部门提交考核结果至总部人力资源，由总部人力