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田溯宁：在“计划”中管理成长 2002年06月19日 11:11 中国企业家文/田溯宁 　　一家美国公司花三个月做计划曾让我困惑 　　五年前，亚信公司只有三百人的时候，我经常跟我们一个合作伙伴——美国一家上市公司的亚太地区总裁探讨问题并向他请教他们企业管理的方法。他说，七月份到九月份他们 非常忙，要做年度经营计划。我当时非常困惑，一年才十二个月，要花两三个月做年度经营计划？不过他确实是一位令人钦佩的企业经营者，花这么大力气做计划，一定有道理。随着公司慢慢发展，我逐步理解了这个问题，公司的经营计划实在是太重要了。这个经营计划不仅仅是十年、五年长期战略规划，而且是能够细分并落实到每个星期、每个月、每个产品、每个客户群的年度经营计划。这个计划要有目标、责任人和定量的考核指标。最后的产品是一个Excel的表格。 　　对于“计划”这个词，中国企业家有一种天然的反感，因为我们是从计划经济向市场经济走。美国正好相反，整体是市场经济，在政府层面没有五年计划，但每个企业的计划都是非常严谨的。我们的情况正好反过来，看起来有很多的计划，但具体到一个企业中，却很少有认真严格执行计划的。 　　什么叫经营计划？企业经营计划要做到每个月，每个产品，每个客户群——成长多少？支撑成长所需的费用要多少？这样的成长需要多少资源？这样一种严格的经营计划的意义，在过去成长的过程中，只有到了第四年，才能慢慢体会到。在成长的企业中，尤其是企业到了三四百人的时候，收入做到两亿的时候，经营计划变成非常重要的手段。没有这样的经营计划，管理者没有办法考核、检验与培养一支优秀的管理队伍；没有这样一个经营计划，实际上管理成长也没有办法实施。 　　最近是网通最忙的时候，不仅是因为重组，而是5月15日要开始启动2002财年经营计划——网通的财年是3月31日开始，由于一些原因，我们晚启动了一个季度——我想通过这样一个制订计划的过程跟大家交流一下我自己的体会。网通有三年的历史，公司的人数有3700人，全国138个分公司，我们去年的营业额是12.9亿。我们在去年的基础上做了今年的主要经营计划目标，即我们的成本控制在18个亿，我们的费用做在8亿，整个收入成长达到30亿人民币。我们人员的增长控制在20%以内。这样的经营计划目标虽然很粗，但是我们一定要把这个目标通过一个半月的经营计划过程，落实到每个产品单元、每个客户单元、138个分公司，最后落实到每个公司的人头上，最终通过战略计划来实现企业的财务目标。实现这样的目标，我们人均劳动生产率就会达到70-80万/人，走到电信业前列。 　　经营计划三要素 　　第一，经营计划是公司主要负责人即总裁的责任，不能把经营计划放在一个计划部门，或者把计划工作放给具体的业务人员做。计划一定要是公司最高负责人承担，因为公司负责人最终要给投资者回报，要对经营计划进行检验。CEO如果不是计划的拥有者，没有参与计划的制定，这个计划很难有效实现。 　　第二，这样的计划过程一定是一系列的量化过程，就是经营计划必须数字化。所有计划的目标必须规范，一定要有数字。收入目标考核是30亿，那么怎样做市场目标考核？我们职能部门之间的关系是什么，职能部门的目标如何考核？而每个部门必须有足以量化考核的目标，这才是经营计划。另外这个经营计划，不仅需要结果，而且这个过程可以根据月、周来做一个分解。假如网通要实现30亿销售额，由哪几大部分构成。按客户来讲，大中小每个客户群是不同的，不仅要有产品群，而且要有客户群。我们要确定每个客户群什么时候能卖多少钱。这样一个目标分解是经营计划一个非常重要的步骤。一切计划必须按客户群、按产品、按时间、按地理位置四个坐标轴做下来，这样计划才能从天上落到地上，这个计划才有承担者。 　　经营计划往往可以把粗的概念细化。很多人认为某个东西可以赚钱，结果做了半天，要么发现收入没有你想象得那么高，要么你发现如果要想实现这个收入，成本会非常之大。 　　第三，在做经营计划过程中，最重要的是统一思想。三年前，网通第一次计划做得非常不好，很多人还搞不清楚成本和费用，但是我们坚持搞。最初，做了两次计划，每次计划花两个月的时间。有人说做这样的计划会耽误一线总经理的时间。有位一线总经理打电话来骂我们主管计划的副总，甚至骂到我这儿，说：“我们到底是做业务，还是应付总部发来的表格？”我的答复是，既然要做经营计划，就一定要坚持做好。任何事物都是这样，初期要付出一些代价。一线经理人员和销售人员做下来后，可能会感觉在计划过程中做的表格没有意义，但是我们不能因为你这种感觉，而放弃这个过程。同时我们计划本身就是对市场认识的一个过程。第一年我们对市场不了解，做计划出现了很多的错误。但你通过这些错误，第二年会做得更准。做了三四年，你会突然发现，如果连续五年做一个计划，你会发现这个公司是可以实现数字化管理的