【2017年整理】王玉锁谈能源转折.docxVIP

新奥王玉锁：能源大转折 王玉锁是能源行业中最早公开谈论互联网的企业家。新奥主营城市管道燃气业务，属于特许经营项目，垄断性强、利润稳定，本不该惶恐，但王玉锁的生存危机感一直颇重，互联网冲击下，他迅速警醒。 　　与虎夺食 　　今天，互联网行业的新富豪是社会关注的焦点。在中国，来自互联网企业的冲击令传统行业不安，然而，能源行业的舵手们认为，无论哪个国家，经济发展的引擎和基础都是能源，能源与国家之间有天生的亲密关系，有些产业会随着时代更替而消失，或者影响力降低，但能源不会，所以无须像其他行业一样陷入互联网焦虑的情绪中。 　　“互联网企业说互联网精神、互联网思维，很多传统能源的人说没有这个东西，我说有。”王玉锁说。 　　或许因为他是能源行业中的民营企业家，竞争对手十分强大，所以更容易看到危机所在。 　　1992年王玉锁成立廊坊新奥燃气有限公司，进军城市管道燃气业务。经过20多年的发展，成长为“燃气五虎”(指占据国内主要城市燃气市场的五大燃气公司：新奥能源、港华燃气、中国燃气、华润燃气、昆仑燃气)之一。 　　五虎之中，王玉锁最先看到内地城市管道燃气业务的市场机遇。两年后，香港李兆基名下的中华煤气进军内地，后更名为港华燃气。此后一直到2002年西气东输工程正式开工建设，中国城市燃气市场井喷在即，刘明辉成立了中国燃气控股有限公司，并联合中石化[微博]、SK集团、北京控股有限公司等中外巨头参股，迅速攻城掠地。2007年之后，两大央企华润集团及中石油，先后成立华润燃气及昆仑燃气公司。 　　与其他四虎相比，王玉锁除了抢得先机之外，在资金、人才、资源上都不占优势。但能够抢得先机，说明王玉锁的胆子和胆识皆非常人能比。 　　新奥以傲人的业绩证明了自己的强大。2014年，新奥的燃气业务板块营业额、利润在五虎中继续名列前茅，分别达到人民币290.87亿元及29.68亿元，累计运营286座CNG加气站及241座LNG加气站。 　　如果只盯着对手，难以赢到最后。新奥要战胜的是自己。城市燃气业务的天花板始终存在，城镇化过程中的增量红利总有一天会消失，如果只是追求攻城克寨获得特许经营，继而享受稳定收益，王玉锁怎可能杀出重围赢得今天的成绩。 　　从新奥的业务布局可以看出王玉锁的危机感已经存在很久了。煤化工、太阳能、环保技术，其中很多业务短期内是难以盈利的，借助燃气业务板块带来的利润，王玉锁将其中归属于个人的收益部分拿出来投入到前沿技术的开发中，譬如煤炭地下气化技术、煤炭催化气化技术、微藻生物固碳技术、太阳能电池HST技术，即便在国外也是处于实验室研发状态或技术升级阶段。 　　王玉锁不是实验室狂人，这些技术之所以会纳入他的视野，是因为未来拥有广阔的商业市场。真正的企业家需要看准时机进入即将爆发的前沿领域，在这一点上，投资可穿戴设备、无人驾驶汽车、机器人(108.570,4.73,4.56%)、无人机的互联网企业谷歌[微博]，与投资微藻固碳、新型太阳能电池等技术的新奥，在商业逻辑上并无不同。 　　不同的是，能源行业的创新离消费者太远了，人们触摸不到能源企业的激情。这两年王玉锁把精力更多地投入到一项新技术上——泛能网。据他说，这次客户一定会感受到能源的存在。 　　暗处颠覆 　　“颠覆新奥燃气的企业不是燃气行业内部的人，是非燃气公司，比如互联网公司。”王玉锁在内部经常如此告诫公司的员工和高管。 　　2013年11月11日，《中国企业家》俱乐部组织企业家到阿里巴巴[微博]参观，王玉锁也在其中。 　　他一直很重视扩大自己与员工的视野，不断地与外部接触、学习。上世纪90年代，燃气业务仍局限在廊坊一地的新奥，员工三四百人，管理层三四十人，没上大学就创业的王玉锁去清华大学参加了管理干部培训班(即现在的EMBA课程)，后来，据说班里一半的同学被王玉锁拉到新奥来任职。 　　在阿里巴巴的这一天，马云[微博]对来访的企业家滔滔不绝讲了两个多小时，“就是一直不停地讲客户、客户、客户。他说他有900万个商家，9000万个客户。”台下的王玉锁想，新奥有900万客户，这些客户与新奥的黏性并不强，如何进一步挖掘潜在的价值？ 　　客户、互联网、天然气、分布式，最终王玉锁想到了一个概念：互联网能源，这个概念又逐渐完善为新奥近年来大力研发的泛能网体系。 　　新奥的泛能网体系是将源物理网和信息网耦合，以为用户提供最节约的用能方案为目标，通过泛能芯对多种能源形式以统一标准来计量，从而清楚了解用户的用能需求和耗能数据，进而不断优化用户的用能方案。 　　而为了让用户最大程度、最小成本地利用能源，运行灵活的天然气、可就近利用的太阳能等分布式利用方式，在泛能网体系中将会起到重要作用。 　　能源的大转折或许就从此处开始。“2008年金融危机以后，以美国为代表的国家，将目光聚焦到新能源，但是我就觉得有问题，发展新能源不是在传