(大润发变局中,盈利更重要.docVIP

大润发：变局中，盈利更重要 1998年，大润发在上海开设了大陆的第一家门店。十几年过去了，虽然大润发仍一如既往的低调，但发展节奏依然平稳，而且经营业绩也越来越靓丽，被业内誉为国内经营最好的大卖场。2011年，大润发的销售总额达到615.67亿元，单店销售额约3.3亿元，两项指标均位居进入大陆的外资连锁企业之首，并在2011年中国连锁百强排名中位居第五位。 ?? 2012年，当许多零售企业陷入困境时，大润发的成长态势依然良好，客流量和客单价仍保持了稳定增长，其出众的“抗压耐寒”能力得到业内普遍认可。那么，大润发的这种能力从哪里来呢？ ? 开店：质量比速度更重要 慎重开店，是大润发打造超强“抗寒能力”的第一个重要环节。 ? 多年来，面对国内快速增长的市场，很多零售企业都热衷于多开店、快开店，但在追求速度的同时，店址选择却缺乏必要的谨慎，决策匆忙，从而为日后的经营留下极大隐患。 ?? 大润发的做法则刚好相反。只求开对的店、不求快开店是他们的开店准则。? 大润发中国区发展部总经理洪万康曾表示，“与其开得不好，还不如不开”。他们的理念是，选择时格外慎重，但店址一旦选定，就要坚持开下去，绝不轻言放弃。 为了选择一个适合的店址，除了门店开发人员之外，公司高管会亲临现场，勘察物业和商圈环境，尽量避免疏漏或误判。同时，在物业的持有方式上，大润发坚持租赁，拒绝自建，这使他们能以“轻资产”应对市场不振带来的风险。但租来的面积并没有全部用于自营，而是借鉴了“商业街”的模式——部分面积自营，其余面积出租，这样既能丰富整个物业的商业功能，从而提升整体物业的集客力和客流量，进一步降低新店客流不足导致的经营风险，又可以获得可观的租金收益。例如，大润发上海杨浦店一年的租金收入就达1500万元。? 慎重的选址和开店，虽然使大润发的门店数量，与家乐福、沃尔玛相比较少，但它从未关闭过一家门店，避免了大量的人财物的浪费，以及对品牌可能的负面影响。 采购：合作比对立更重要 ????与供应商建立真正的合作关系，是大润发通过低价采购实现低价策略的重要保障，也是企业抵御市场风险的基础。 ?? ?采购被划分为总部以及华东、华北、东北、华中和华南五大区域。总部与区域的采购量比例为80:20，其中总部主要负责大宗采购，区域主要负责单品维护和日常管理等工作。? ??? 为了实现和维护“低价”承诺，大润发独创了“KISS”战略，即“Keep it simple and stupid”，并在贯彻过程中，建立和维护与供应商的伙伴关系： ??? ?1. 生鲜品、食品等价格敏感性商品采用大批量直采。 例如，水蜜桃、梨、苹果、瓜子、大米、猪肉等商品，大润发通过比较，筛选出最好的货源，然后以极大的采购量实现最优的采购价格，有时甚至会承包整个果山或整座屠宰场，单次的大米采购额甚至可达数千万元。? ??? 大润发董事长黄明端曾经表示，这种源头采购策略，最大目的就是缩小供应商到消费者之间的价差，要“低进低出”，而不是“低进高出”。? ??? 但是，低价并不靠压榨供应商获得。大润发的采购员经常刻意在全国寻找那些质优价廉，但资金周转不畅的供应商，说服其平价出货，这样，大润发可以拿到最低价格，生产商也能盘活资金，实现双赢。? ??? 2. 与供应商合作，根据需求一起开发产品，从而保证最优价格。 与其他超市、大卖场有所不同的是，大润发通过与供应商一起合作，按照需求开发产品，并在开发过程中给予建议和指导的方式，使双方利益都得到保障，而不是单纯压低供应商的报价。这时，大润发与供应商的关系从单纯的博弈关系转变为利益一致的合作伙伴关系。? ??? 2007年前后，市场上最便宜的电动车售价为1200多元，厂家降价已无空间，但大润发经过调研分析发现，如果价格能够降到1000元以内，销售量一定会大增。于是，大润发挑选了最具实力、且最愿意合作的厂商，派驻一名高级采购员进驻，从产品设计、原材料选购、物流配送及周转、生产控制、销售环节把控等环节逐一参与。其结果是，不仅实现了降价，而且双方的毛利率都不会降低。半年后，“999元”电动车终于投放市场，并取得了巨大成功，单月销量从不到1000辆增加到了1万多辆，三个月内销售额高达3000多万元。? ????建立和维护双赢的零供关系，不仅体现在联合开发商品上，也体现在及时结款、拒绝商业贿赂等细节中。大润发的供应商总是能及时收到货款，在节假日销售高潮前，甚至还会提前收到货款，这样供应商就不会在销售旺季因为资金周转问题而断货。另外，供应商的商品只要进入大润发采购系统，就会按照系统流程，自行安排商品上架、陈列位置和陈列量等问题，这种管理模式既有效规避了商业贿赂，也大大提升了商品管理的效率，降低了门店管理成本。? ????双赢策略最终获得了供应商认可。据《上海商情》供应商满意度测评办公