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深化企业改革 培育企业文化 为运通公司的发展而努力 北京市运通客运有限责任公司是1999年初经市政府批准创办的北京市第一家社会办的公交企业。三年以来，运通公司通过发展，缓解了北京市公交运力的不足和市民出行不便的矛盾，受到了社会各界人士的好评。已成为北京市公交行业的一支重要力量。现将运通公司的改革和发展的情况向各位领导汇报如下： 一、企业发展概况。运通公司是于1999年4月1日由北京市大型物资运输公司和北京市通达汽车公司共同发起创办的。公司成立之初，只有运营车辆22部，运营线路3条，100多名职工，资本金也主要是靠银行贷款而来，靠租赁场地经营，条件十分艰苦。运通公司的干部职工靠着拼搏奉献的精神，不等不靠、艰苦创业，顶住了重重的压力和困难，一直走过来了。 2001年初，北京市运输公司和北京市第二运输公司加盟运通公司成为公司的股东，资本金从1250万元增加到2000万元。在出资中，国有股权占注册资本的93.359% ，集体股权占6.641%。运营车辆达到196部，拥有运营线路11条。 2002年7月，落实祥龙公司打“运通”品牌，形成客运集团的战略部署，运通公司合并了运德小公共公司和市运一、三、十公司，企业规模急剧扩大，到目前发展到拥有大公共运营车辆496部，运营线路14条，小公共运营车辆321部，运营线路12条，员工2516人，总资产1.76亿元的规模。 二、运通公司是成立比较早的股份制企业，为国有产权制度的改革进行了尝试。公司按照规范的股份制企业运作，实现所有权与经营权的分离，虽然股东都是国有企业，但在公司内做到产权清晰，各股东按照出资额在公司享有股东的权利和承担股东责任。 在经营机制上，公司设立了股东会、董事会、监事会。实行董事会领导下的总经理负责制，企业重大经营决策由董事会决定。比如，今年公司通过银行贷款、分期付款等方式融资6000多万元，增加运营车辆304部，就是由总经理提出可行性方案，由公司董事会讨论表决决定的，企业的分配方案等也由董事会讨论决定。企业实行财务总监由董事会派出制，财务总监向董事会负责。形成了权利机构、决策机构、监督机构和执行层的现代企业法人治理结构，企业有了较大的经营自主权。 三、在用人制度上，建立了干部能上能下，职务能高能低的机制。公司任用干部采取一年一聘制，一年到期，所有干部全部解聘，本着公开、公正的原则，根据干部的工作能力、工作态度、工作业绩等情况进行重新聘任。对一年来业绩平平的干部进行调换，“无功便是过”。选拔有创新精神和奉献精神，有能力的人担任领导职务。以此增强干部的责任感和危机感，促使干部努力提高自身的素质。在部分职能岗位，试行自我推荐、竞争上岗的方式，通过考试择优任用，如公司现任物业多经部主任就是经过自我推荐，竞争上岗任用的。此方式在试行取得经验后在全公司推广。企业实行“末位淘汰制”，不能胜任本职工作，在部门中业绩最差的人员，送公司“末位淘汰”培训中心进行再培训，培训后经过测验，根据情况进行再分配工作或协商解除劳动合同。新用人制度的建立，彻底打破了干部能上不能下的“铁饭碗”，真正形成了“能者上，庸者下”的机制，使干部、职工队伍始终保持良好的工作状态。 同时，公司站在更高的角度，用人与育人相结合，努力培育企业文化，提高员工素质。三年以来，创立了广大职工认可的“艰苦创业、拼搏奉献”的企业精神和“爱岗敬业、任劳任怨、创造业绩、体现价值”的企业价值理念，以此激励广大员工为企业贡献自己的力量。三年以来，锻炼出一支具有顽强拼搏、无私奉献精神的职工队伍。 公司大力倡导学习，强调知识在现代企业中的重要作用，鼓励员工自觉学习，公司为员工学习创造良好的条件，开办各类知识培训班。今年公司外聘教师开办了管理人员计算机等级资格培训班和企业管理培训班，各工种进行了专业培训工作。2002年共开办各类培训班38期，参加培训员工3196人次 。计划2003年开办普及英语培训班。 通过育人提高了广大员工的综合素质，提高了服务水平，也提高了企业经济效益。通过育人使企业适应知识经济发展的需要，为企业的发展提供后劲。 四、建立有效的激励机制，调动员工的积极性。公司实行目标管理责任制，将公司的经营目标，根据职责要求分解到各部门，各部门再将指标分解到每个员工，制定明确的、量化的工作指标，每月对指标完成情况进行考核，与分配挂钩。员工的收入分为基本工资和奖金两部分，奖金又分为否决项和考核项，对完不成否决项指标的免发全部奖金，对完不成考核项指标的，按项目降10%—50%，每月初，公司召开企管绩效考评会，对各部门和主管领导进行定性、定量的绩效考评，确定每个部门和主管领导的奖金幅度。此办法透明度高，公开、公正，不讲私情，只看工作结果，一视同仁。 对做出突出成绩和突出贡献的员工，给予特殊奖励。如今年初企业出资金，组织年度最佳员工去韩国旅游度假