著名咨询公司BPR(流程)课程讲解.pptVIP

* 企业系统钻石图 业务流程 价值观与信仰 工作与组织结构 管理与评估标准 * 1、优化形成目标业务流程 2、客观设置流程中的岗位 3、定义岗位的职责与组织机构职能 4、建立考评岗位工作情况的绩效指标体系 路线模拟:岗位设置与职能调整 * 管理流程 经营流程：业务流水线 企 业 信 息 管 理 人 力 资 源 管 理 财 务 会 计 管 理 行 政 后 勤 管 理 战略 / 创新 / 品牌 / 企业文化 采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务 战略流程 层次化原则 * 绩效管理：BPR的重要关注环节 现状：绩效管理的两大不足： 体系缺陷：不能将员工的努力与组织目标联系起来，偏重财务指标，难以实现绩效管理的战略目的 手段缺陷：绩效信息的时效性、一致性、客观性不足，重评价轻管理 * 建立绩效体系 BPR解决体系缺陷 组织绩效 流程绩效 岗位绩效 企业整体绩效 各业务流程的绩效 具体岗位的绩效 相互关系 部门绩效 各业务部门的绩效 * 总经理 副总经理1 副总经理2 副总经理3 部门经理1 部门经理2 部门经理3 部门经理4 部门经理5 部门经理6 流程4 流程1 流程3 流程2 流程的建立、运行、持续优化需要管理，如同部门和岗位的业绩需要考核一样，流程的优化、业绩也需要有人负责－流程责任人。 在部门中完成，责任人－部门经理 贯穿多个部门，责任人－主要环节主管副总 贯穿多于一个部门，责任人－主要环节部门经理 贯穿多于一个部门，责任人－主管副总 * 协调集权与分权，控制与效率的矛盾 ERP解决手段缺陷 高层管理团队 企业管理绩效监控系统 * 1、理顺和优化了业务处理流程（人机统一） 2、客观设置了流程中的岗位 3、清晰描述了各岗位的职责 4、建立了考评岗位工作情况的指标体系 从BPR到流程管理 * BPR实施路线模拟 时间 进展 项目组成立 理念培训 业务流程描述 目标业务流程设计 岗位设置与组织职能调整 持续改进 * 企业自己的流程改进小组 业务流程、岗位定义、部门定义、考核指标、管理制度的及时维护 路线模拟:持续改进 * 价值观与管理理念直接影响流程成败 除非员工相信，准确满足客户需求十分重要，否则企业再精心设计销售订单流程，还是无法达到迅速正确交货的目标。 * BPR与ERP结合应用的难点 项目管理难度增大，可以借鉴的经验相对缺乏 企业理念不足，缺少变革的决心、投入和氛围 缺少兼备BPR与ERP经验的专业人才和团队 * BPR成功要点 高 层 管 理 的 决 心 及 亲 自 推 动 清 晰 的 发 展 远 景 及 战 略 目 标 明 确 的 项 目 目 标 适 当 的 培 训 与 辅 导 客 户 团 队 的 参 与 意 识 妥 善 的 沟 通 渠 道（顾问与客户、客户内部） * 风险防范：有效的变革管理 为了克服阻力，降低风险，客户可以借鉴咨询公司变革管理(Change Management)的系统性方法，对变革过程进行有效的管理，推动员工观念和行为的转变。 变革管理 领导支持 考核 培训 员工参与 持续沟通 紧迫感 意愿 技能 成功变革的前提 具备变革的意愿 营造并且传递变革的紧迫感 领导的支持和表率 考核、奖惩、必要的人事安排 掌握新环境所需的技能 持续的沟通和教育 员工的积极参与、体会、了解 专题培训、强化培训 成功变革的三个阶段 1-认知 2-掌握 3-强化 认知 掌握 强化 营造紧迫感 持续沟通 领导支持 员工参与 考核激励 培训 * 确定变革策略 设定变革范围 制定、评价和选择变革策略 确定变革管理方案 设定变革总体目标 分析变革前提，达成共识 确定变革计划 确定变革程序 设定阶段性目标及阶段性计划 关键成功因素分析 资源配置计划 变革评价和控制 设定可行评价指标 管理层参与计划 变革管理方法 项目管理和风险管理方法 沟通是制定有效策略和计划的关键 风险防范：有效的变革管理 * 组织机构的特征 1、在ERP系统的支撑下，建立了面向“流程”管理 的“扁平化”组织 2、流程应明晰：战略流程、运作流程、支持流程 3、岗位应明晰：经营、管理和执行这三个层次 4、经营应明晰：成本中心、利润中心和发展中心 5、控制应明晰：事先计划、事中控制和事后分析 从科层制到扁平化 * 贯彻始终的知识转移 项目贡献和知识结构 咨询咨询项目成员 客户项目成员 设计过程 实施过程 推广过程 企业可持续发展 知 识 转 移 能 力 培 养 在项目初期，以咨询顾问为主。同时注重客户人员进行培训和知识的传授 在实施阶段，咨询顾问重点培养客户项目组成员，进行实际演练。客户成员将越来越重要。 在项目的后期，客户项目