国美之争的势与大汉光武的优势.docVIP

国美之争的“劣势”与大汉光武的“优势” 　　　　　　　　　从“国美之争”看大汉光武的双品牌运作智慧 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 本刊记者：秋实 国美之争于9月28日晚间落下帷幕，那一刻，国美聚焦了世界各国媒体，大家争相报道刚出炉的结果。最玩味的莫过于福布斯专栏作家罗伯特·奥尔森的评论文章—《国美被拘大亨遭受失败打击 陈晓涉险过关》，现全文摘要如下： 受到外界广泛关注的国美电器控制权争夺战，最终以现任董事长陈晓胜出而创始人HYPERLINK /peoplestar/54/index.shtml黄光裕败走而告终。在本周二（2010年9月28日编者注）的投票中，黄光裕关于解雇现任董事长陈晓并安排其胞妹及律师加入董事会的提议以微弱劣势未能得到投资者的认可。国美电器表示，51.89%的国美电器股东反对解雇陈晓，而剩余48.11%的股东则支持这条由黄光裕提出的动议。 但是与此同时，此次的国美电器特别股东大会对于黄光裕而言并非一无是处。在此次的投票过程中，黄光裕关于取消国美电器此前所制定的股票增发计划的提议得到了投资者的认可，这也意味着，黄光裕所持有的国美电器股权将不会被稀释。国美电器表示，54.62%的股东对黄光裕的这一动议投了支持票。 在投票之前，作为曾经中国首富的黄光裕得到了媒体及公众的普遍支持。考虑到黄光裕白手起家的经历，中国大多数民众都对于其重掌国美电器控制权的努力表达了支持的态度。由于贿赂、内幕交易等一系列罪名，黄光裕目前面临着长达14年的牢狱生活。 很巧合的是，同样是9月28日，当国美正在紧张对决的时候，湖北大汉光武酒业有限公司在其老河口生产基地正在召开双品牌运作会议，战略部署即将到来的白酒销售旺季。如何实现大汉光武的“光武”酒、老河口的“光化特”酒及保康尧治河的“楚翁泉”酒三个品牌共赢的局面，大汉光武的各级干部及销售精英用了整整一天的时间分析研究各个渠道、各个销售终端的情况，有计划有步骤、定人定责定岗并制定了定期检视的计划。 大汉光武绝对不是下一个国美 　　国美之争的最大优势是强化了品牌的知名度，最大劣势就是暴露了国美外强中干的秘密，暴露了国美制度的缺陷以及人性的贪婪，让投资者望而却步，股民信心大跌，这些都为国美未来成长的不确定性埋下了隐患。 从国美之争暴露出来的问题看主要集中在三点：一是大股东一股独大；二是同一个品牌、同一套管理班子、同一的供货渠道、同一套销售模式却是不同的公司、不同的法人、不同的利益主体；三是商号的使用权含糊不清晰。 回过头来审视刚刚组建不久的湖北大汉光武酒业有限公司在国美之争的三个焦点问题上都表现出卓越的智慧和更加符合现代企业制度的内在逻辑，首先在股权设置上没有一股独大，各股东的股权相对均衡；二是由子公司托管母公司（这点和国美相同），同样是托管，大汉光武和国美不同的是实行多品牌运作，签订战略合作协议，多品牌运作的制度设计先进、可操作性强，不宣称共用进货渠道，有利则“共”，无利则“分”，责任清晰，利益主体明确。进行现有资源的有效整合，最大限度地发挥现有三个品牌的优势；三是“光武”商标为大汉光武独家使用，不与任何股东和任何经营中的品牌相关联，不会出现大股东以商号收回相要挟的可能。 基于上述三个理由，大汉光武的董事们、股东们都骄傲地宣称：大汉光武的现代企业制度远远地超过国美电器，从制度上、法理上杜绝了类似的混乱。实践证明：大汉光武的股东和管理层具有历史的前瞻性和坚定地做大做强做久企业的决心。大汉光武CEO赵乐城说：“企业持续、快速、健康发展，是一个‘成长问题’，必须治本，需要全面和系统的解决方案，那些希望通过局部或技术性方案等治标的方法、甚至投机取巧的方式解决企业‘成长问题’的努力，最后都会毫无例外地遭到失败。” 然而，大汉光武公司治理的先进性、品牌选择的前瞻性和子公司托管母公司的超然智慧不是从天上掉下来的，是各合作方长期学习、实践、摸索积累产生的；是为了相同的目标坦诚交流得来的；也是经过多次思想的交锋形成的共识。 本刊记者全程跟踪采访大汉光武的组建过程，亲身经历他们为实现现代化企业管理制度进行艰苦不懈的努力，并见证他们达成的最终协议。其中有许多鲜为人知的故事，现截取三个有代表性的故事与读者分享。 大汉光武组建过程三个鲜为人知的故事与 国美之争的三个焦点成因形成鲜明对比 故事之一：为大股东瘦身，对比国美一股独大。 大汉光武的第一大股东的股权占30%，最小股东的股权占19%。现在的第一大股东初期商谈的股份只有25%，但是他希望多出钱得到35%的股份，其他条件已经谈妥，这是合作的最后条件，但是35%的股份，从公司治理角度讲已经超出股权的1/3，当时合作各方都提出一股独大会为以后的经营注入不确定性，因为股权乃话语权。但是合作已成为共识，不能因为股权问题影响合作，最后合作各方以大局为重提出为大股东