文化参考风险与企业国际化.docVIP

文化风险与企业国际化 摘要：随着中国经济的发展，它为中国企业提供了一个巨大的拓展平台，经济的全球化更为中国企业带来了国际化发展机遇，但是中国企业的国际化才刚刚起步。因此，中国企业的国际化要想少走弯路、错路仍需要有足够的经验成功模式来学习、借鉴。从明基并购的失败分析了文化差异在企业国际化战略中的重要作用，分析了文化风险的特征和产生根源。从而提出了如何应对文化风险。 关键词：文化风险；跨文化沟通风险；文化培训 一、案例 2006年9月28日，台湾明基电通股份(BenQ，以下简称明基)在台北宣布，不再继续投资明基从德国西门子收购来的手机公司，并向当地法院申请无力清偿保护，交出了公司经营权，只保留了BenQ．Simons手机品牌及其销售，这一消息如一颗炸弹在全球引起强烈轰动，业界内外纷纷议论，是什么导致了明基与西门子这桩跨国婚姻的匆匆收场呢? 首先我们来回顾一下双方的合作历程。 2005年6月7日，明基正式宣布收购德国西门子全球手机业务，堪称历年来亚洲最大规模收购行动之一，由此明基一举跃升为全球第四大手机品牌。对于此次收购，明基和西门子的高层管理人员都表示了高度的乐观。但是，事情并没有人们想象的那么顺利。新公司成立以后就持续亏损，到2006年9月，自主品牌和代工手机业务已经累计亏损高达8．4亿欧元，一直没有显示出扭亏的迹象。明基股价从2005年10月的35元跌到17元以下，总市值整整蒸发了一半。明基集团的资金已经无法负荷。最终，在经过一年的短暂合作之后，2006年9月28日，明基宣布放弃德国西门子手机业务。至此，双方的合作以分裂而告终。在此之前，既有TCL与阿尔卡特合作失败的前车之鉴，又有索尼与爱立信成功整合的现实经验，明基的跨国并购一度被人们寄予了高度期望，然而最终还是以失败收场，原因到底在哪里呢？ 应该说，失败的原因有多方面，不过文化差异是导致双方分裂的一个重要因素。正式接管后，明基曾经考虑过文化方面带来的沟通困难，并制定了一系列举措来尽量消除，比如由德国西门子员工参与的会议，必须完全使用英文，这使一些操持着各地方言的员工感觉不适应而离开，但这条规定被强制保留下来，并取得了一定成效。但是，仅仅这些仿佛还是不够的，双方的文化差异太大了。德国文化追求细致谨慎，一直赶不上台湾做事的速度。明基和西门子整合的进度超乎想象的慢。西门子研发部运作一直不温不火，按部就班，完全滞后于明基设计部门，也不能及时追赶时代手机发展趋势。明基希望改变西门子拖拖拉拉的老毛病，争取尽快为亏损的西门子手机业务“止血”，实现赢利，可是现实的文化差异带来的矛盾，使得整个企业运作反而越来越慢，最终导致了双方的合作以失败告终！ 二、文化风险：企业国际化经营的必经路 文化风险就是指企业在国际化经营过程中，由于文化环境的复杂性、不确定性，使企业实际收益与预期收益目标相背离，甚至导致企业经营活动失败的可能性。企业在跨国经营的过程中，不可避免地会处于不同文化环境之中，由于文化之间的差异而导致的文化误解、文化冲突有时会危及到企业经营目标的实现，因此，对文化风险的正确认识与系统分析对于国际化经营的企业来说是必不可少的。 1、文化风险的特征 文化风险具有客观性的特征。文化差异在不同的国家和地区之间是客观存在的，不同地方的消费需求、价值观念、思想行为等都是以其文化背景为基础的。跨国企业面对的是不同文化背景下的消费需求，管理是来自不同文化背景的职员，这些都是客观存在的，由此引起的跨文化管理风险也是客观存在的。 文化风险在企业国际化管理中是一柄双刃剑，它有给企业带来损失的可能，不过也存在着一种激发企业内部潜能的动力，一方面它可能导致企业文化冲突，阻碍企业目标的实现，另一方面又可以激励企业创新，激发企业活力，使企业具备特殊的跨文化优势，所以说文化风险具有双效性。 文化还具有复杂性的特点，它通过语言、教育、宗教、价值观、审美观等多方面综合体现。文化的复杂性导致了跨文化管理的复杂性。由于各国的文化仍在不断变化之中，因而跨文化管理风险常常具有多种不同的表现形式，而且是动态变化的。 尽管文化风险具有复杂、客观、双效等的特点，但它同时是可控制的。当管理者对文化风险产生根源和具体的表现形式有了全面的认识以后，就可以采取针对性措施对可能发生的风险进行回避、转移或分散。 2文化风险的产生根源 文化风险的产生源自于不同文化之间的差异，它是企业在国际化经营过程中所必须避免与解决的问题，否则必然发生文化冲突，从而产生不良结果。 管理思维的差异容易产生文化风险。海外投资企业的管理人员在东道国所采用的管理模式、管理行为能否为当地的雇员所接受会直接影响到企业的经营决策的制定和能否得到贯彻执行。明基收购西门子以后，只派了两名主管去收编德国庞大的6000人企业，事实证明这是完全行不通的，管理思维上的差异，使得双方在日常事务的