【2017年整理】降低成本Ford.pptVIP

Business-Level Strategy Case Study—Ford1 1990年 降低成本Ford 2000 生產類似車型的汽車與卡車 集中所有設計活動 減少不同汽車車型的數目及零組件數目 預計節省10億美元工程成本， 及減少110億美元的工廠投資成本。 獨特性 重新改變所有汽車的款式 新車型比舊車型貴3仟美元以上… Case Study—Ford2 1996年 合併低成本與差異化策略—提供顧客在願意支付的價格下，購買一部設計完善的汽車 推出陽春型汽車 關閉兩處全球設計中心合併設方案以降低開發成本 Business-Level Strategy Business-level strategy A plan of action to use the firm’s resources and distinctive competencies to gain competitive advantage. 事業層級策略的決策基礎—事業定義 Customer needs – product differentiation (what) Customer groups – market segmentation (who) Distinctive competencies – competitive actions (how) 案例 手機：輕量化、小型化、數位相機、和弦鈴聲、加值服務… Walk man?CD?MD?MP3?NET MD 顧客需要與產品差異化 顧客需要(customers’ needs) 顧客之慾望、需求—產品或服務的特性須能予以滿足。 差異化(differentiation) 指公司能擁有競爭者無法做到的滿足顧客需要之能力。 產品差異化(product differentiation) 藉由設計產品來滿足顧客需要的一種創造競爭優勢的過程。 案例 MD的價位：4000~13000 水果刀的價位：30~3000 腳踏車的價位：2000~…哇咧… 客戶群及市場區隔 市場區隔(market segmentation) 以顧客需要或偏好差異為依據，公司藉由區隔並選擇顧客群，以取得競爭優勢的方法。 市場區隔策略 僅選擇服務一般顧客。 區隔市場成不同組合，發展產品以適合每一組合的需要。 區隔市場，且僅服務一市場區隔或利基。 案例 Toyota—JIT production system(效率) Benz—尊貴、舒適、安全…(品質) Sony—MD、 Net MD…(創新) 和我出門沒帶錢…—(顧客回應) 核心能力 效率 品質 創新 顧客回應 一般性事業層級策略的選擇 成本領導(cost leadership) 差異化(differentiation) 集中化(focus) 集中低成本 集中差異化 Product/Market/Distinctive-Competency Choices and Generic Competitive Strategies 成本領導策略—策略性選擇 低層次的產品差異化 忽視不同的市場區隔 核心能力 製造及物料管理 彈性製造系統 銷售功能—掌握大量而穩定的顧客訂單 人力資源—教育訓練、獎功制度，提高員工生產力 研究發展—製程改善 成本領導策略—優勢1 現有競爭者間對抗 相同的價格，更高的利潤或更低的價格，相同的利潤。 競爭者不敢冒然進行價格競爭。 購買者的議價能力 強勢購買者?最強之成本領者存活?購買者喪失議價能力 成本領導策略—優勢2 供應商的議價能力 成本領導者之邊際利潤高，較有能力吸收供應商價格之上漲。 進貨量大，有較高議價能力。 潛在進入者 成本優勢構築進入障礙。 替代品 成本領者有較大的價格彈性。 成本領導策略—劣勢 競爭者找出更低成本的生產方法 技術創新 全球化之比較利益。例如，勞工成本 競爭者的模仿 太專注於低成本、高效率的追求，而忽略顧客需求的轉變。 策略行動 Nissan的成本領導策略 差異化策略—策略性選擇1 產品差異化 品質 創新 顧客回應 顧客心理慾望 市場區隔 廣泛型差異化者)(broad differentiator)選擇區隔其市場成為許多利基為每一個市場利基提供一種產品設計 例如，Sony生產24款電視機，填滿中價位到高價位電視機的利基市場。 差異化策略—策略性選擇2 核心能力 研發—創新與技術能力 銷售功能—顧客服務 差異化策略—優勢1 現有競爭者間對抗 高忠誠之顧客對價格的敏感性低使企業不畏懼競的對抗。 購買者的議價能力 產品或服務差異性使企業的議價能力較高。 (顧客願意支付溢價購買) 供應商的議價能力 差異化業者可賺取較高的邊際利潤，較能忍受投入的價格適度的提高。 高差異業者能將投入資源的漲價轉嫁給消費者。 差異化策略—優勢2 潛在進入者 差異化構築進入