财务管理 案例分析 德隆资金链断裂.pptVIP

营运资金管理：理论与案例 三、营运资金的筹资策略 营运资金筹集政策，主要是就如何安排临时性流动资产和永久性流动资产的资金来源而言的，一般可以区分为三种，即配合型筹资政策、激进型筹资政策和稳健型筹资政策。 1.配合型筹资政策的特点 2.激进型筹资政策的特点 3.稳健型筹资政策的特点 德隆资金链断裂 德隆故事背后真正的主角－唐万新 他曾经以开越野车猎杀野猪为人生最大快事，如今却渐渐适应了看守所里的清静生活，高墙内每日锻炼身体，看书读报学英语，还参加了北京大学考古学的函授课程。 德隆资金链断裂 并购专家刘纪鹏认为：“评价德隆就是评价中国民营企业，它提出的还是那个老问题：成长难道永远是道坎吗？” 一位资深的财经评论家则写道：“反思德隆就是反思我们自己，反思中国企业界的思维方式和行为模式，反思中国的管制环境和经济崛起的社会基础。” 德隆资金链断裂 第一阶段：艰难创业路与第一桶金 1993年5月，新疆金融租赁有限公司开始筹建，德隆随后参股(德隆最终于2000年新疆金融租赁的增资扩股中公开控股)。1994年间，德隆便承包了新疆金融租赁在武汉证券交易中心的席位，唐万新由此获得第一个金融管道。 第二阶段：初步扩张 第二阶段：初步扩张 唐万新最终选定股市庄家一途。1996年底，德隆即以金新信托名义，收购陕建信托上海宁武路证券营业部，派出“老战士”洪强、董公元接管，唐万新则亲自坐镇操盘。他遇到了1996年至1997年的“大牛市”。1997年前唐氏主要是以个人名义在炒股；收购金新信托后，才演变成德隆等公司通过金融机构委托理财来炒股的形式。 第二阶段：初步扩张 第二阶段：初步扩张 1997年5月，唐万新主持了北京达园会议。 在这次会上，唐万新端出了战略“理念”：要在股市上获巨利，须集中持有流通股票；要使上市公司与股市操作默契配合，须通过收购法人股控制上市公司。利用上市公司的平台进行产业链的收购和整合，提升公司价值，使得入主上市公司与股票炒作相得益彰，最终在股市上实现巨额利润。 第二阶段：初步扩张 　 德隆的宏大思路： 先控制上市公司 注入优质资产调整产品结构 通过国内外并购等形式对上市公司所处产业进行整合 最后，通过对销售网络和销售渠道的整合，扩大产品在国内和国际市场的占有率，形成规模化和垄断性经营。 第三阶段：战略整合 　到2000年，合金投资（1999年12月，沈阳合金股份有限公司更名为沈阳合金投资股份有限公司）的总资产由1．33亿元增加到13．98亿元，增长了10倍，主营业务收入增加到8．44亿元，增长了15倍多。整合之后，谈判能力和出口效益都有明显提高. 到2004年，湘火炬拥有50多家子公司，成为中国齿轮、火花塞、军用越野车3个行业的最大规模企业，同时还是空调压缩机第二大生产厂家、汽车刹车系统的最大出口商等等。 以2003年年底(历史最高价)与1996年年底相比较，湘火炬A、新疆屯河、合金投资的流通股数量分别增长了9.69倍、22.22倍、10.89倍，流通市值分别增长了37.34倍、26.71倍、26.70倍，高峰期总市值高达200多亿元。这期间，深沪股市经历了几番涨跌轮回，无论牛市、熊市，“老三股”的股价始终屹立不倒。德隆“股市第一庄”的地位由此奠定。 由于股价完全脱离企业内在价值的支持，这一游戏之得以维持，必须确保委托理财业务融资额的持续扩张。 德隆体系1997年以后数年间最重要的融资平台，是金新信托。“老三股”股价节节推高，正与金新信托在德隆主持下大规模启动委托理财相同步。 此后，德隆又陆续控股新世纪租赁、中泰信托、南京国投等金融机构。“老三股”之外，德隆还陆续炒作过祁连山、三峡水利、秦丰农业、亚华种业、人福科技、青岛双星、华北制药等上市公司的流通股。 这个阶段，只要是德隆染指的公司，便能在市场上引发强烈跟风。“价不在高，有德就灵；股不在高，有隆则名”，“德隆系”在中国证券市场上的“江湖地位”达到顶峰。 第四阶段：危机爆发 德隆体系中的金融机构在2001年以前，仅有新疆金融租赁、金新信托、新世纪金融租赁和德恒证券四家，自2002年初起即增加了恒信证券、中富证券、伊斯兰信托、南京国投、昆明市商业银行、南昌市商业银行；至2004年4月危机总爆发之时，德隆体系控股及参股的金融机构已达21家，实际控股了伊斯兰信托近60%，南京大江国投、德恒证券、恒信证券100%，中富证券89.94%，健桥证券65.05%，昆明市商业银行49.23%，株洲市商业银行41.05%，南昌市商业银行31.63%。 “控制金融机构——以种种方法挪用其资金——购买已被德隆拉高的股票”。 与控制金融机构数量膨胀相同步，德隆体系委托理财业务规模激增。 管理既滞后又超前 德隆悲剧的财务根源 短融长投 长期资本净值=长期资本－长期资产 若