2017整理人力资源管理-人员招募与选拨.ppt

避免面试偏差的有效手段 面试的问题及评价方式的设计 结构化面试方法的引进 面试者的面试技巧培训： 与应聘者建立信任关系的技能（形象、态度、礼仪） 使应聘者详述不完全回答的技能；使应聘者澄清含糊回答的技能 倾听技能及无预设倾向的表现 掌握面试节奏、紧扣要点、并且能适时探究的技能 招聘和选拔效果评估 成本预算 成本核算 招聘单价 录用比 招聘完成比 应聘比 招聘成本评估 录用人员数量评估 录用人员质量评估 招聘效用指数 人力资源招聘选拔活动评估 招聘和选拔工作的效用分析(收益成本比) QH=(PR+HP+HR)/N PR=新录用人员的平均工作绩效考核 HP=新录用者在一年内提升的百分比 HR=一年后录用者中继续留在公司的百分比 N=使用的指标数目 思考题 招聘过程规划的具体步骤。 组织内招聘的主要方法。 组织外招聘的主要方法。 组织内招聘与组织外招聘各有哪些优势？ 人力资源选拔的主要方法。 * * 人员招募与选拨 本章焦点内容 人力资源招聘（如何吸引合适的应聘者） 人员招聘和选拔的理念 人员招聘的目的 人员招聘的规划 人员招聘方法介绍 人力资源选拔（如何选出具有岗位胜任力的员工） 人员选拔的前奏——岗位分析 人员选拔的非测验手段介绍 人员选拔中心理测验的种类和内容介绍 企业人员选拔中的面试 招聘和选拔中各级经理的职责 人员招聘与选拔理念（一） 人——职务——组织的匹配 人与 工作关系的基本假设 正确的选拔是职务性质与就职者个人特征之间的良好匹配，并且这将导致对组织和个人都有最大的好处。对个人，良好匹配将适合其技能、发挥其能力、满足其需求；对组织，将得到最佳绩效。 准确的岗位分析，成功的识别和吸引，根据组织的环境和战略发展要求选拔最具胜任力的人员。 人员招聘和选拔理念（二） 求才 求职 环境 相互满足彼此承诺 人力资源市场 行业远景 公司号召力 组织用以寻找或吸引求职者来填补岗位的过程 ——组织在一定时间内吸引足够数量和具有合格资格的人选，并且鼓励他们申请组织的工作的过程） 招聘是在求职者与求才者之间构建的一座桥梁 组织需求和人才需求关系 人力资源招聘和选拔的组织目的 获取胜任的人力资源（合格候选人） 创建多样化的员工队伍 提高企业对人力资源的留用能力 取得成本效率 做到依法办事 步骤1：识别工作空缺 步骤2：决定如何填补工作空缺 步骤3：辩认目标总体 步骤4：通知工作空缺 步骤5：会见候选人 不雇用新人 加班 工作剔除 工作重新设计 防止跳槽 新雇用 应急 核心 临时 租用 承包 内部 外部 所有合格求职者 求职者总体的细分 招聘规划过程的步骤 人力资源招聘选拔规划 识别职位空缺 决定如何填补 （核心人员、外来人员、内外招聘） 辨认招聘对象总体 选拔方法确立 人力资本混合雇佣模型理论 低价值 高价值 招聘的备择方案 加班、工作剔除、工作重新设计、防止跳槽 转包 应急工：临时工、兼职工、独立经营承包商、租赁员工 使用应急人员的利弊： 以柔性的管理控制企业人力资源，增强企业的应变能力，灵活调整员工的数目 使企业集中开发其核心人力资源 减轻企业人力资源管理负担 节约雇佣成本 *应急员工的低承诺和对企业的较低忠诚度 *不同人员间的工资差异导致不公平感和关系恶化 *应急人员的企业工作程序和政策取向培训问题 组织内外招聘方法简介 内部招聘 管理人才和技能的储备(电脑化的职业生涯行进系统) 主管推荐 工作公告 招标程序——竞争上岗 外部招聘 媒介广告发布 雇员引见 雇佣中介机构：私人和公共职介所 求职者主动上门 特殊事件：人才交流会等 大专院校招聘办公室 猎头公司 实习 招聘数据库/自动求职跟踪系统 人才交流网站 ------ 挫伤未被选中进行培养的员工的积极性； 目标职位长期不出现空缺，使迟迟得不到的晋升的员工心灰意冷 有利于留住公司最绩效者； 有利于填补空缺 职业生涯 开发系统 速度较慢； 可能导致上级主管做“小动作”，缺乏公正的操作挫伤员工的积极性及对组织的信任； 公开、公平、公正的竞争晋升机会，提高员工活力； 提高最合格雇员被筛选出的概率 工作张榜 主观性强，易受偏见和可能性歧视的影响 简单易行，速度快 主管推荐 信息的不完全性，易出现偏差 速度快，范围较广 电脑化职业生涯行进系统 缺点 优点 招聘方法 内部各类招聘方法的比较 好毕业生 适度/高 地区性/ 全国性 慢 大学毕业生 校园招聘 公平 高 地区性/全国性 慢 经理 猎头公司 公平 适度 当地 适度 销售人员 白领职员 技术