Chapter 5 加强协调和控制(跨国公司管理)课件精品.pptVIP

分散联合体 Decentralized Federation 整合网络模型 The Integrated Network 协调联合体 Coordinated Federation 集中管理 Centralized Hub 4-13 三个关键特征——分散却相互依存的能力 整合网络模型 分散的专业资源和能力 在共同决策环境中协调和合作的复杂过程 零部件、产品、资源、人员和信息在相互依存的各个单位之间的大规模流动 4-13 遍布世界各地的子公司或运营单位是有利于整个组织发展新的思想、技能、能力、知识 高效率的地方工厂可转变为国际化的生产中心 具有创新力的各国或各地区实验室，可能成为“卓越中心” 具有创造性的子公司营销部门，可能会在指定某个产品或业务的全球营销中发挥重要作用 三个关键特征——强大而又灵活的整合流程 跨国公司需要一个能解决利益和观点差异性并整合各种不同责任的管理流程 责任集中VS.分散 研发、制造 VS. 销售和服务 管理流程因产品、国家、决策不同而相应变化 决策机制 既能提供支持又能形成制约的流程，让高层管理者直接干预某些重要决策； 建立个体角色和支持体系的架构，以便通过规范化来影响特定的关键决策； 自我规范能力，建立一个宽容的组织文化和一套为分权提供相应别及国内的组织关系 构建跨国组织 跨国组织 创建一种满足企业关键任务需求的创造和决策流程 多国组织、国际组织、全球组织 产品结构 or 地域结构 集中决策or 分散决策 发现和配置一种理想结构 4-15 跨国组织生理学模型 骨 架——资产、资源和责任组成的正式结构 生理机制——组织的体系和决策制定过程 心理机制——组织的文化和管理 构造一个新的组织类型 构造组织的骨架 重新分配资产和责任 建立组织的生理机制 重新定义信息流和组织关系 发展组织的心理机制 重新调整价值观和共享理念 对公司使命和目标清晰一致的理解 高层领导公开的举止和行为 存在于公司人事政策、实践和体系中 4-16 管理变革过程: 传统模型 组织重构推动的传统变革过程 正式结构和责任的变革 （骨骼） 人际关系和流程的变革 （生理） 个人态度和理念的变革 （心理） 4-17 管理变革过程：新型模式 个人态度和理念的变革 人际关系和流程的变革 正式结构和责任的变革 态度和理念的变化发动变革过程 4-18 变革中的跨国组织 摒弃对正式矩阵结构的迷恋 重新定义主要的组织维度 以产业或产品管理为主线 以国家和地区管理为主线 转变职能管理层的角色 消费者为导向 产品、服务——解决方案 构建和保持多重战略能力 业务管理 地区管理 功能管理 国际响应 世界范围的创新 和学习 全球效率 4-19 Chapter 5: 加强协调和控制 来自组织的挑战 回顾——什么是组织？ 1-# 人员 明确的目的 精细的结构 组织的层次 　　　　一般员工 高层 管理者 中层管理者 一线管理者 ? Prentice Hall, 2002 1-* 回顾——组织结构六要素 工作专门化 部门化 指挥链 管理跨度 集权与分权 正规化 地理专门化 销售总监, 西部 销售总监, 南部 销售总监， 东部 副总裁 销售 销售, 中西部 ? Prentice Hall, 2002 10-* 过程部门化 切锯 部门 经理 刨和 打磨 部门 经理 组装 部门 经理 涂漆和 磨砂 部门 经理 润饰 部门 经理 工厂总管 ? Prentice Hall, 2002 10-* 审核和船运部门经理 顾客部门化 经理, 零售帐户 总监 经理, 政府帐户 经理, 批发帐户 ? Prentice Hall, 2002 10-* 组织设计决策 机械组织 刚性，严格控制的结构 试图消除不同的人力特征的影响 大多数大型组织都有机械组织的特征 有机组织 高度适应和灵活的结构 允许组织根据需要实施变革 员工得到充分的培训和授权，可以处理多元化的工作活动 取消正式规则，很少进行直接监督 ? Prentice Hall, 2002 10-* 机械 和 有机 组织 高度专门化 严格部门化 清晰的指挥链 窄的控制幅度 集权 高度正规化 跨层级的团队 信息的自由流动 宽控制幅度 分权 低度正规化 机械 有机 ? Prentice Hall, 2002 10-* 组织设计权变因素 战略 环境不 确定性 技术 规模 组织结构 来自组织的挑战——结构不适应 对大多数公司而言，新的挑战不仅意味着基本战略的重新定位，也意味着组织能力的重大变化。 平衡产品部门和职能部门相当困难 在产品、职能和地域三者之间寻求组织能力平衡难度就更大了 组织的运作被时间和空间所阻隔 组织的主要成员因文化和语言的障碍而分离 来自组织的挑战——