P项目管理的核心是项目的目标控制.docVIP

建 设 工 程 施 工 管 理 P1项目管理的核心是项目的目标控制， 建设项目管理的内涵：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制， “自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期；“项目策划”指的是目标控制前的一些列筹划和准备工作； P2按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下几种类型：业主是核心（看一下）：（1）业主方的项目管理；（2）设计方的项目管理；（3）施工方的项目管理；（4）供货方的项目管理；（5）建设工程总承包方的项目管理等。 项目投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标，如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车，办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等。 建设工程的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期， P3业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程， 安全管理是项目管理中的最重要的任务， 设计方的项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。 P4供货方的管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。 建设项目总承包方项目管理的目标包括项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。 P5施工方是承担施工任务的单位的总称谓，它可能是施工总承包方、施工总承包管理方、分包施工方、建设项目总承包的施工任务执行方或仅仅提供施工劳务的参与方。 若采用施工总承包或施工总承包管理模式，分包方（不论是一般的分包方，或由业主指定的分包方）必须接受施工总承包方或施工总承包管理方的工作指令，服从其总体的项目管理。 （3）不论是业主方选定的分包方，或经业主授权由施工总承包管理方选定的分包方，施工总承包管理方都承担对其的组织和管理责任。 （4）施工总承包管理方和施工总承包方承担相同的管理任务和责任，即负责整个工程的施工安全控制、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织等。 P6四建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产工程的组织集成化；以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及客服由于设计与施工的不协调而影响建设进度的弊病。 建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干，也不是“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。 P7系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。 1组织结构模式反映一个系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。 2组织分工反映一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。 P7项目结构图（WBS）是一个组织工具，他通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务，矩形框表示工作任务，矩形框之间的连接用连线表示。 项目结构的分解应和整个工程实施的部署相结合，并和将采用的合同结构相结合。 P12项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。 P13项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别 表达的含义 图中矩形框的含义 矩形框连接的表达 项目结构图 对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务（该项目的组成部分） 一个项目的组成部分 直线 组织结构图 反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系） 一个组织系统中的组成部分（工作部门） 单向箭头 合同结构图 反映一个建设项目参与单位之间的合同关系 一个建设项目的参与方 双向箭头 职能组织结构、每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，他就会有多个矛盾的指令源，会影响企业管理机制的运行。 P14(二）线性组织结构 每一个工作部门只有一个直接的上级部门，只有唯一的指令原，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。在一个特大的组织系统中，由于现行组织结构模式的指令路径过长，有可能造成组织系统在一定程度上运行的困难。 P15矩阵组织结构 指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，又该组织的最高指挥者（部门）进行协调或决策。 二、项目管理的组织结构图 项目组织结构图，DOBS反映一个组织系统（如项目班子）中各子系统之间和各元素（如各工作部门）之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的关系。而项目结构图描述的是工作对象之间的关系。对一个稍大一些的项目的组织结构应该进行编码，它不同于项目结构编码，但两者也有一定的