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综合项目部 运作模式分析及设想 货量统计与分析 货量统计与分析 货量统计与分析 三、分析。 结合以上数据可以得知，XX和XX两个客户的日平均出货量在43M3。另外由于其中自主品牌的部分厂家货物（上海XX、XX等）外包装的特殊性，导致货物实际暂用体积远不只43M3，而是50M3左右。也就是9.6米车一整车的容积空间。 实际的操作中，我部门之前一直采用的运作模式也是以9.6米车辆发运为住。但是由于XX及XX项目日常出货计划的不稳定性，货量的不固定性。导致虽然时而一天发运3-4车货物，时而连续2-3天无法整车发运货物。 车次统计与分析 车次统计与分析 车次统计与分析 车次统计与分析 车次统计与分析 五、分析 以上数据可知，上海发运至武汉日平均1车次。 武汉发运至上海日平均0.86车次。 实际的操作中，但是由于XX及XX项目日常出货计划的不稳定性，货量的不固定性。导致虽然时而一天发运3-4车货物，时而连续2-3天无法整车发运货物。 利润分析 运作模式分析及设想 一、从前面的数据不难看出，如果依然以此种模式运作，项目必然会一直亏损。原因有： 9.6米车型的4500元的价格在市场上已经相对偏低。故而支出只会多不会少。 9.6米车型的满载体积59M3，按80%的积载率计算只有48M3。收入在理想的状况也只能到5500元。 理想状况下的1000元的利润如去除取送货费，根本是无利可图。 运作模式分析及设想 二、车型改变。 基于此种状况，要想将综合项目实现盈利，只能改变运作模式。关键点在于改变日常发运9.6米车型的模式，变为更大的车型，如17.5米。 17.5米车型容积约110立方，收入按115元的单价估算为12500元。 17.5米车型上海-武汉单程市场价格约为9000元。 如此3500元单车利润，便有利可图。 运作模式分析及设想 三、车型改变后的操作难点 目前两个项目总计的日平均量在43立方,而17.5米车型容积约110立方，这样便有约70立方的空余。如何填补这70立方的关键点。 XX项目部分供应商（XX、XX、XX、XX、XX）需要采取沿途补货，且这些厂家货量也小。而17.5米车辆受限于车辆过大，沿途到各厂家补货是不现实的。 武汉返程至上海的货物，返程容器日平均货量14.5立方加上目前尚未统计的XX业务约13.5立方，合计约28立方。尚有剩余82立方的空余需解决。 运作模式分析及设计 三、操作难点的设想解决方案 上海发运至武汉的70立方空余，需借助XX。每日将XX1车9.6或12.5车型的货物拿来填补此车的空余。 沿途补货的厂家（XX、XX、XX、XX）货物，需与XX沟通将此部分厂家改为固定周取货制，将每次各厂家出货固定搭配为一辆9.6米车型。每周派专车循环取货发运至武汉。XX因其特殊性（货量大、出货频繁），需要求客户每周固定两次左右的取货，每次出货固定为一整车。 武汉至上海返程的空余，也需借助XX，每日将XX1车9.6或12.5车型的XX拿来填补此车的空余。 运作模式分析及设计 四、未来的发展方向 1.初期借助XX的货物及容器将项目部上海-武汉对 发的每日17.5米班车开动后，而后广接社会货源，使日均货量达到无需借助XX货物即可每日发运一台两台甚至更多班车。 2.逐步筛选优质客户，将每台次班车的利润最大化。 * * 一、XX项目：2010年11月、12月及2011年货量统计如下表。 1. 月平均货量530M3，日平均货量18M3。 2. 2011年1月，适逢农历春节，客户大量备库存，所以货量相对偏高。 二、风神自主品牌项目：2010年11月、12月及2011年货量统计如下表。 部品月平均货量643M3，日平均货量25M3。 空容器月平均量435m3,日平均量14.5m3。 3. 2011年1月，适逢农历春节，客户大量备库存，所以货量相对偏高。 33 9 　 12 　 12 合计 　 1 11月30日 1 11月20日 2 11月10日 　 1 11月29日 0 11月19日 1 11月9日 　 1 11月28日 2 11月18日 0 11月8日 　 2 11月27日 1 11月17日 0 11月7日 　 1 11月26日 1 11月16日 1 11月6日 　 0 11月25日 1 11月15日 3 11月5日 　 0 11月24日 1 11月14日 1 11月4日 　 2 11月23日 1 11月13日 2 11月3日 　 1 11月22日 3 11月12日 2 11月2日 　 0 11月21日 1 11月11日 0 11月1日 总计　 车次 日期 车次 日期 车次 日期 11月每日发运车次表 一、上海发运至武汉11月车次统计表。（车辆均为9.6米车型） 二、上海