培训管理成熟检度核表.docVIP

培训管理成熟度检核表 说明及名词解释： 该标准是培训工作的卓越绩效模式； 该模式遵循PDCA的原则，或方法-展开-学习-整合； 管理层：为广义，可以为公司总裁，部门负责人或学员的上司； 主题专家：在某一领域内是内/外部的权威人士 一、培训部门/经理的战略角色及职责 二、将绩效顾问的方法导入培训工作 三、取得管理层的支持并建立伙伴关系 四、运用项目管理工具 五、培训需求评估 六、甄选培训顾问、讲师、课程、打包的项目或设备 七、内部讲师管理：讲师的选拔，任用，反馈和发展 八、培训功能的市场化运作 九、宣扬培训的功能和服务 十、通过时间表来管理培训活动和服务 培训部门/经理的战略角色及职责 利用下面的描述来鉴别每项活动目前的发展水平，在每项活动前的横线上写明数字： 很少/没有：关注短期目标 2、基本的：要求已经明确 3、中级：为了有效利用内部专家 4、高级：旨在持续改善 条款/目标： 1、将培训需求与公司愿景、使命及业务规划的结合程度评估 2、预测公司未来的需要，制定长期的培训与发展计划 3、制定短期的培训计划 4、结合业务规划制定培训任务的重点，并担任组织绩效顾问的角色 5、制定、监控与修正预算 6、管理培训项目 7、遵守法律、法规及社会规范要求 8、与讲师建立和保持积极的工作关系 9、获得管理层的支持 10、培养培训管理员 11、使用与管理外部资源 12、参与外部专业的机构或组织 13、更新培训技术，把握最新的培训趋势 活动 阶段一很少/没有 阶段二基本的 阶段三中级 阶段四 高级 1、将培训需求与公司愿景、使命及业务规划的结合程度评估 没有明确的愿景、使命和业务规划；或者当中并没有明确传达培训的战略职能 明确了培训管理的愿景、使命和目标，但功能仅局限于公司的产品和服务 在全员参与角度上，培训计划是通过培训经理、需求评估者、培训讲师等共同参与制定的，培训管理者充当绩效顾问的角色 必要时候，培训的愿景、使命与目标会根据管理层、自身及顾客的要求或信息做调整 2、预测公司未来的需要，制定长期的培训与发展计划 没有 危机管理（救火），以短期计划为主，没有长期计划 培训部门为培训师，内部顾问提供培训，使他们获得全面的培训和制定学习路径的技术。有正式的培训需求调查，并制定至少1年的培训计划 为持续改善内部流程，培训经理会提供必要的时间、资金、培训、设备等支持。需求评估与工作任务紧密结合，作为一项持续不断的活动并将结果应用于培训计划，以期满足3-5年的业务规划。 3、制定短期的培训计划 没有 对培训愿望与培训需求进行区分，培训经理协助一线人员识别培训需求 有培训计划，但只针对特别需求而设置的一项或几个培训活动，也包含非培训解决方案。培训费用已经确定，并针对需求有至少两个方案以供选择。 培训经理以业务伙伴身份参与识别与业务需求紧密结合的培训需求，提供培训或非培训解决方案来帮助改善绩效。年度计划的制定过程有多方参与，包括培训经理，讲师，客户以及一线人员。 4、结合业务规划制定培训任务的重点，并担任组织绩效顾问的角色 培训功能的重点区分标准尚不明确。培训经理是被动应对，而且侧重于行政职能。角色和责任有时并不明确，并与其他领域重叠。 培训经理的职责只是一份简单、笼统的职务说明书，并明确了向哪个上级做具体汇报。培训经理的许多实际工作可以归纳为“其他职责分配”一类。 对于内部顾客来说，培训经理主要作为内部顾问的角色而存在，寻找培训资源，开发讲师，还有提供非培训解决方案。无论对于他本人或是其他人，角色和职责都为他们所了解。 对于内部顾客来说，培训经理主要作为内部顾问的角色而存在，承担课程开发任务；在培训活动大量开展的时期，能够审视培训功能的适应性，以避免学员旷课造成的资源浪费现象。非培训解决方案已经被组织各层次所广泛认可和采纳。 5、制定、监控与修正预算 没有 视个别项目的需求而拨预算 培训预算是根据被评估后的年度计划而制定，计划外的培训预算，只做合理性的评估 培训预算是根据被评估后的年度计划而制定，计划外的培训预算，需要考虑在日后的周期性培训及未来的计划。 6、管理培训项目 没有正式的项目管理活动存在 存在零星的项目，用模板式方法做项目管理 项目管理的流程被明确，使用并按需要更新 项目管理过程的定义和系统地使用，不断审查和更新。 7、遵守法律、法规及社会规范要求 没有正式的政策文件存在 保障员工能最低限制满足法律法规及社会要求，避免被处罚 政策文件化，保障员工能够了解和遵从相关要求 根据相关政策列表制定政策并文件化，并定期检查以确保遵守和达成。 8、与讲师建立和保持积极的工作关系 培训经理经常让主题专家独自负责他们的工作，给予很少的信息支持和指导 通常在一些解决问题和投诉决议的事情上