渝安集团员工职业发展通道设计方案.ppt

渝安集团员工职业发展通道设计 目录 目录 方案设计的背景是贯彻和落实渝安集团[2008]17号文件“关于深化改革集团22年人力资源建设思路的决议”之精神 集团人力资源建设新思路创造性地对过去22年的人力资源管理理念进行改革，是集团人力资源建设工作的重大转折点，是求新务实将人力资源建设落到实处的指导思想。 人力资源建设新思路将为集团各类人才的涌出创造了良好的环境和条件。 端正人力资源建设工作的态度就是看是否将新思路、制度、纲领真正的落到实处，是否采取了具体的行动，是否收获了预期的工作成效。 职业生涯设计的目的是培育集团人力资源的核心竞争力，营造人力资源建设基础环境，推动企业可持续发展。 根据企业发展战略需要为公司的发展提供所需人才，增强公司的凝聚力，减少有价值员工的流失 。 培育集团人力资源的核心竞争力，实现“345发展战略”的目标，推动企业可持续发展。 拓宽员工的职业发展通道，充分发挥员工的主动性、积极性和创造性。 通过职业发展规划保留有价值的员工并提高员工对公司的贡献 目录 职业生涯通道设计始终贯彻“管理职称”与“专业职称”两大路线。 管理职称分高管层和管理层。其中高管层分三个等级，每个等级分三个档。管理层分五个等级，每个等级分三个档。 专业职称分高专层和专业层。其中高专层分三个等级，每个等级分三个档。专业层分五个等级，每个等级分三个档。 “管理职称”、“专业职称”两大路线和渝安集团五支队伍共同构成了员工职业发展通道整体框架 以评价个人工作绩效、知识技能、素质为基础，并综合考虑个人的职业发展需要的职业发展规划 职称与职务的关系 有职务的必须有职称：渝安集团管理人员必须取得其相应等级的管理职称，否则视为欠职称管理人员，并限期要求其获得相应职称。同时公司鼓励管理人员获取专业职称，而具备一定的专业能力。 有管理职称≠有管理职务：集团鼓励走专业路线的员工，能积极地学习管理技能、知识，取得管理职称。同时鼓励管理人员获取高于其职务要求的管理职称。当集团内部管理职位出现空缺时优先考虑已获得相应职称的人员。 运用适中的节奏规划员工的职业发展 在岗位发生空缺时，优先考虑内部晋升，但在发展初期或需引入新的思维和解决问题的时期，可加大外部招聘力度 目录 管理职称等级、专业职称等级、队伍、序列的概念是集团员工职业发展设计的主要脉络 “管理职称”、“专业职称”两大路线和渝安集团五支队伍共同构成了员工职业发展通道整体框架 职业生涯通道设计之纵向发展。 （一）序列内轮岗。可以丰富员工的专业知识、了解本序列整个系统的运作、减少本位主义思想 目录 集团成立人才发展委员会 职称评审工作实行三级机构管理：人才发展委员会、职称评审委员会和专业评审组。 人才发展委员会职责 负责提出集团人才发展工作（五支队伍打造、人才梯队建设、员工职业生涯等）总体要求，指导、监督“委员会办公室”和“专业职称评审委员会的具体工作。 审议并批准人才发展工作的推进计划，保证计划如期完成。 就人才发展工作推进中遇到的重大事项和疑难问题进行讨论并形成决议。 对集团人才发展工作的实施提出有针对性的方法和措施。。 职称评审委员会职责 专业评审组职责 负责根据职称评审委员会制定的评审制度和标准对申报人员进行职称评审; 按照职称评审委员会的要求进行课程设置与开发； 负责编制职称考试试题并建立试题库； 负责收集国家各专业领域的信息、对标企业各专业信息。 目录 职称评审的方式与内容 职称评审包括“职称考试”和“职称评审”两个阶段。员级职称评审采取“职称考试”方式考察，师级职称采取“职称考试”和“职称评审”两种方式结合，专家级以上职称采取“职称评审”方式考察。职称评审方式主要有“职称考试”和“职称评审”两种形式。 职称评审的方式与内容 职称动态管理 经复审未达到各级职称基本任职资格； 任职期内不能履行岗位及相应职称职责的； 年终绩效考核成绩为“不合格”或连续两个年度为“需改进”； 严重违反公司有关规章制度及法律法规的。 各层级职称对应的薪酬等级津贴 目录 加快公司人才梯队，储备、培养关键人才 当出现岗位空缺时，优先考虑内部招聘，在集团内部张榜公布，按照岗位要求符合度择优录取 各事业部编制专业网络机构图 2008年9月2日 集团人力资源部 方案设计的背景与目的 职业发展策略 职业通道设计 职称评定办法 人才梯队建设 方案设计的背景与目的 职业发展策略 职业通道设计 职称评定办法 员工发展流程 1 2 对员工职业发展的期望 期望成为有价值员工的长期雇主 期望员工能不断地为公司的发展作出贡献 期望员工能不断提高自身的素质技能及个人的价值 员工个人的职业发展时间段 员工个人的职业发展阶段 扩展