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三种错误的愿景沟通模式 管理者各种广泛宣传变革的沟通渠道 案例 在变革的前半段，没有哪个组织会有足够多的干劲、力量和时间去扫除所有的障碍，但为了取得变革的成功，他们必须正视并且扫除那些最大的障碍。如果“拦路虎”是一个人，就必须找到一种符合新愿景的方法，公正妥善地安排好这个人。无论是授权给下属还是维持整个变革行动的可信度，都必须靠实际行动。 领导变革 愿景的沟通效果极差 错误 4 摘要 0 没有系统地规划并取得短期成绩 错误 6 没有建立足够强大的变革领导集团 错误 2 没有把变革固化到公司文化中 错误 8 没有为实现新愿景扫除障碍 错误 5 没有制造足够强烈的紧迫感 错误 1 过早宣布变革成功 错误 7 没有树立明确的愿景 错误 3 030710 MCC Presentation Template.pot 没有系统地规划并取得短期成绩 你可能出现的第六个错误 设定短期目标的必要性 真正的变革需要时间，如果不能设置一些短期目标， 并且在达到目标后加以庆祝，变革行动的势头就会慢 慢减退。除非能够看到变革在12到24个月之内带来了 预期的结果，否则大部分人是不肯踏上变革这条长征 之路的。如果不能取得一些短期成绩，许多人就会放 弃努力，或者干脆积极地投身抗拒变革的行列。 成功的变革在发起之后，只要一两年你就会看到一些积极的变化。 累 积 认 可 改 善 变 革 某些质量指标开始好转，或者净收益停止下跌 有一些新产品成功上市，或者市场占有率有所攀升 生产率有了大幅提高，或者客户满意度得到了改善 不管是哪一种情况，这种成绩都是确凿有据的，是那些反对变革的人无法驳斥的 在成功的变革中，管理者会想方设法取得一些明显的业绩改善 取得短期成绩 期盼短期成绩 区别 积极争取 消极等待 美国一家制造公司的变革领导集团在变革启动20个月之后，成功地发布了一款引人注目的新产品。事实上，他们是在变革启动6个月之后才选中这个新产品的，因为这个产品符合多项标准： 在年度计划中设立一些目标，并且在达成目标后用表扬、升职甚至奖金来奖励那些功臣。 手 段 1. 可短时间内完成设计并投放市场 2.可由一个致力于实现新愿景的小团队处理 4. 有成长的潜力 3. 开发团队可独立于现有部门结构正常运转 这个产品开发成功是十拿九稳的，因此大大提高了变革的可信度 当人们认识到重大变革需要经历很长的时间时，紧迫感就会有所下降，而取得一些短期成绩有助于保持这种紧迫感，并迫使管理者进行细致的分析和思考，从而进一步明确或修改变革愿景。 管理者经常抱怨说自己迫于压力不得不追求一些短期成绩，但是我认为这种压力在变革过程中是一种积极的因素 保持 取得短期成绩 下降 紧迫感 长期重大变革 领导变革 愿景的沟通效果极差 错误 4 摘要 0 没有系统地规划并取得短期成绩 错误 6 没有建立足够强大的变革领导集团 错误 2 没有把变革固化到公司文化中 错误 8 没有为实现新愿景扫除障碍 错误 5 没有制造足够强烈的紧迫感 错误 1 过早宣布变革成功 错误 7 没有树立明确的愿景 错误 3 030710 MCC Presentation Template.pot 在付出数年的艰辛之后，一些管理者一看到业绩有明显的改善，就忍不住宣布变革成功。庆祝一场战斗的胜利本来无可厚非，但过早地宣布赢得了整场战争会带来灾难性的后果。一场变革需要5到10年的时间才能在公司的文化中生根开花，而在此之前，变革过程中实施的任何新举措都是脆弱的，随时可能退化 12个“流程再造” 变革 其中10个都犯了过早宣布胜利的错误。 变革进行了两三年，首个重大的项目刚刚收尾，他们就开始清退咨询顾问，然后宣布变革已经成功。 可过了两年，原本出现的有利变化又渐渐消失得无影无踪了。 这10项变革中有2项，已经很难再看到任何流程再造的痕迹了 2个成功 8个失败 2个改造痕迹 完全消失 12个“流程改造”变革 A B C D 。。。 紧迫感不够强烈 领导集团不够得力 愿景不够清晰 。。。 A. 紧迫感不够强烈 B.领导集团不够得力 C.愿景不够清晰 D.过早地宣布胜利——罪魁祸首 。。。 过早地宣布胜利 抵制者一看到有停止变革的机会，也随即下船加入庆祝行列 倡导者 抗拒者 庆功会 倡导者一看到变革取得了显著进展就大喜过望，早早地靠岸庆祝了 庆祝仪式一结束，变革抵制者就会以胜利为证，指出战争已经结束，变革队伍可以遣散返乡了。疲惫的变革队伍也就相信了这种说法。那些冲锋陷阵的士兵一旦回到家乡，就不愿再次登上战舰。很快，变革就停止了，过去的老习惯又