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培训中心业务流程再造 Business Procedure Reengineering of Training Centre 2008-10-31 业务流程再造的基本过程 培训中心组织定位 培训与教育、发展的关系 培训在企业人力资源中所处位置 培训中心存在的理论基础 培训部门在公司中的地位 企业培训与教育、发展的关系 培训、教育、发展都关注员工知识、技能及态度的提升 培训在企业人力资源中所处位置 培训在企业人力资源中所处位置 世界上很多大公司的经验说明，不花大量时间和金钱去做有效的培训，公司很难实现其发展目标和提高劳动生产率。东西方都有一些公司在其使命中明确阐述它们的人力资源战略，认为人力资源发展（HRD）应是公司计划和决策的主要部分，而不再是仅起辅助作用的东西。因此，很多组织对人力资源发展的支持正在逐步增强，其中许多大公司开始重新评价培训的地位。在西方国家的一些大公司里“全服务”培训机构被分成一系列分部，同时人力资源发展职能已与人事管理部门相脱离，因而它们容易做出更高层次的决策。 培训部门的地位 培训部 Training Department 培训发展部 Training Development Dept 教育中心 Education Center 学习发展部 Learning Development Dept 企业大学, 如海尔大学、Motorola University 知识管理部门 Knowledge Management 公司培训工作的愿景目标 培训的意义 培训与公司战略 培训的常见误区 培训与企业文化 培训部门的任务 培训的意义 公司竞争力的根本体现是员工素质 知识和技能是员工素质的重要方面 知识： 显性知识 Explicit Knowledge 隐性知识 Tacit Knowledge 具有强竞争力的企业善于将员工的隐性知识迅速转化成企业共享的知识 培训是这一转化过程的有力手段 培训与公司战略 公司高层管理者应考虑培训职能的意义： 别人有，我也得有？ 培训经费的消费口？ 吸引人才、留住人才的手段？ 企业管理层与员工沟通的高效纽带？ 传播文化、搜集整理隐性知识的知识库？ 帮助企业制定经营战略的智囊团？ 提升企业经营效益的助推器？ 培训的常见误区 培训不能产生利润 培训效果不能立竿见影 培训是“为人作嫁衣” 培训耗时、费钱、费力，不如让人力资源部把精力多放在招聘和“挖人”上 培训是培训部门的事，效果不佳，唯你是问 把培训等同于讲课，重讲不重练，缺乏绩效管理 培训与企业文化 淡薄的培训文化 发展中的培训文化 成熟的培训文化 培训文化淡薄的表现 培训活动与经营目标无明确关系 培训支出被当作费用，而不是投资 培训工作只是培训部门的工作 培训被视为浪费时间的活动 培训无计划性，想起什么做什么，且缺乏坚持 无人关心管理者以现有的素质是否胜任目前工作并能满足企业发展需要 没人过问员工对培训的需求 只有少数管理者才有接受培训的机会 培训管理没有明确的目标和责任 培训内容单调，多为知识和技术性内容 培训形式死板，激发不起参与者的兴趣 培训结束后便无人问津 发展中的培训文化的表现 培训成为人力资源或市场活动的重要职责 培训被视为胜任工作的重要途径 培训有制度和计划，并强调培训的系统性 培训内容丰富，形成知识、技能、价值观三位一体的结合 培训形式多样，给受培训者更多的参与机会 重视培训信息的收集和整理 对培训效果进行评估 有更多的培训资源可以利用 配合人力资源规划的需要 强调对培训需求的确认 有明确的培训管理目标和职责 多数人有机会参加在职或脱产培训 成熟的培训文化的表现 培训与组织目标和战略相结合 培训工作不再只是培训工作者的职责，也成为部门经理的重要职责 培训被视为组织发展和个人发展的有效途径 培训计划更加强调系统性和成长性 培训参加者在选择培训内容、形式、时间、地点方面有很高的自由度 完备的培训信息系统得以建立并良性运作 进一步强调对培训需求的满足和对培训效果的跟踪评估 培训资源社会化 培训结果成为组织评估个人发展的重要部分 通过培训企业文化得以更好的发展 贯彻实施学习型组织，建立知识管理体系 培训部门的任务 依据公司经营目标制定培训工作目标 研究制定公司培训策略、培训机制等政策和流程 搜集和整理培训信息，了解公司及个人对培训的需求 统一规划制定公司整体层面培训预算和计划 开发公司内外部培训资源，建立内部培训师队伍 开发设计并建立公司培训课程体系 具体组织和实施各种技能、知识和企业文化培训项目 指导并支持各单位和部门在岗培训（On-Job-Training） 协助市场部门实施针对客户和第三方的培训活动，为客户和第三方提供增值服务 建立并维护员工个人培训档案 调查培训效