09年人力资源管理员经典案例分析供参习.docVIP

09年人力资源管理员经典案例分析因为职业关系，我曾经拜访过许多事业有成的人，发现他们有一个共同特色，那就是在 精确 的时光做出精确 的计划。这种选择并非因为他们拥有某种特殊 的天赋，而是他们对自己 的人生和事业有一个明白的目的和整体的规划。 一个人从受孕开始 经过一段漫长的阅历，一直到离世为止，虽然每个人都有其不等的生 命长度但是成长的阶段则是不变的，不同阶段的成长环境，须要有不同的阶段来配合，以 符合我们的发展，所以我们必须要 有“生涯 规划”的观念。 从诞生到死亡，一次就做好生涯 规划是一件几乎不可能的事情，我们所要做的是在成长 的转换点上来切割我们的人生。通过这种有意识的规划来矫正人生的偏差。职业生涯 规划实在是一个复杂而巨大的问题，再优秀 的演讲家与规划大师也可能呈现遗露的地方 。的确，职业生涯 中充斥了不确定性因素，我们无法了解明天会发生什么。但是，毕竟还有许多东西是我们可控的，我们只要掌握这些可控的因素，在面对一个又一个人生选择时， 能抵制住一些诱惑，就能使我们的职业生涯 不至于偏离得太远。 在美国人事管理协会（ASPA）对公司员工的调查中，优秀 的员工都具有如下素质：坚持操守而虚心学习。所谓操守，就是企业理念。只有始终不忘企业理念的员工，才可能谦逊，才可能与同事齐心合力，也只有这样，才能 实现企业的使命，常常不忘初衷，又能谦逊学习的人，才是企业最须要的员工。有义务意识。这就是说，处在某一职位、某一岗位的干部或员工，能自觉地意识到自己所担负的义务。有了的义务意识之后，才会产生积极、圆满 的工作后果。没有义务意识或不能承担义务的员工，不可能成为优秀 的员工。积极自动、重视举动。具有积极思惟的人，在任何地方 都能获得成功。那些消极、被动地对待 工作，在工作中寻找种种借口的员工，是不会受到任何人欢迎的。 除了睡觉，每个人有一大半的时光是在工作中度过，企业是自己的第二个家。优秀 的员工，都具有企业意识，能和企业同甘共苦。处处多为集团着想。每一个员工都应该 清楚 ，所有成绩的取得，都是团队共同尽力的结果。企业员工共同的凝集力是最具价值和意义的。 具有旺盛 的工作热忱。人的热忱是成就一切的前提，事情的成败与否，往往是由做这件事情的决心和热忱的强弱而决议的。遇到问题，如果拥有非成功不可的决心和热忱，艰苦就会迎刃而解。具有创新工作才能的员工。信任，每一个企业都欢迎这样的员工，因为发明力和创新才能是企业发展的永恒动力。有精确 的价值判断才能的员工。价值判断包括多方面的内容，例如对人类的看法 、对人生的看法 ，对公司经营理念的看法 、对日常工作的看法 等等。有自主工作才能。 如果一个员工只是照上面交代的去做事以换取薪水，只会原地踏步。每一个人都应该 有自我提高 的意识，必须以准备成为老板的心态去做事。如果这样做了，在工作上一定会有种新发现，其个人也会逐渐成长起来。 影响力的真面目 正视影响力 我们请求经理人做事有效能，“效能”在字典上有两个详细的定义：切实地达到目的或产生所请求的绩效，以及发明一个鲜明印象的才能。我们常常把效能与效力混为一谈。彼得杜拉克说，效力是把事情做恰当，效能则是做恰当的事，我非常欣赏这种说明。就长期言，有效经理人追求 的是，用恰当的方法做恰当的事。在很多人的心目中，效能代表成功。因此，须要对成功下一定义。如果成功仅限于攀升到组织高峰的少数人，则成功的机会非常有限。许多有效的经理人之所以得不到这种机会，完全 是因为金字塔的顶端太狭小了；当大家争先恐后朝上挤的时候，总要有人被挤出来。很多人发现在某些特殊 范畴中亦可以有所成就，因此就不以谋取高位的方式去追求 成功。这种人只要能表现出效能，当然也有资历得到成功的徽章。我愿意把成功的徽章颁给攀升到高位的人，但不会只把这种徽章颁给这些少数人。成功来自效能，成功的徽章也就可以颁给在任何阶层上表现出效能的经理人。 虽然如斯，我深信处于企业组织中的每一个人，都曾经在某段期间表现出效能。当然他们也可能正处于彼得原理所说的情形（晋升 到了他们的无能级）；但正如字典所说明的，他们一定曾在某一阶段切实地达成了绩效，或是发明了一种鲜明的印象。影响力管理既请求工作绩效，又请求给人鲜明的印象。那些深信“绩效”是唯一应该 重视 的人，可能会对我这种说法感到疑惑。如果绩效是唯一衡量的基准，确切可以省事不少，可惜 它并不是唯一的基础，因此我们就必须另外寻找了。有两位经理在一起吃午餐： “我早上接到通知说，钟文男被任命为副总经理，这真令我认为意外。那么杨敏智和王承昌又要如何摆平？” “上头显然以为老钟能够称职。” “也许不错吧！可是老杨的工作纪录非常杰出，而老王在我们这一行业中资历最老。七年前，我曾跟老钟共事过，他虽然不错，但是有待学习的事情还很多。” “我不太了解老钟这个人