万科上海区域成本管理的方法和设想.pptVIP

目录 上海区域POM 区域成本管理的角色 我们的实践 展望 上海区域简介 成立时间：2006-04-28 架构：设计工程部、综合管理部、营销管理部、企划部 人员：毛永平、张飙 成员公司：上海、南昌、南京、无锡、镇江、杭州、苏州、宁波 8个，成本专业人员：50人 确保成立两年及以上的成员公司运营及专业能力达到万科的平均水平 确保新公司运营及专业能力从开始阶段即到达万科的合格水平 成员公司对区域本部提供的服务和支持的满意度达到4分以上（5分制） 加强成本风险控制，建立区域内成本风险的管控体系，使区域整体目标成本相对变动率小于1%。 内部流程：完善区域各专业系统的建设，建立各专业的支持服务体系，为成员公司完成经营管理计划提供有力保障 风险预控：建立与快速成长相适应的项目运营评估和风险预控机制 区域成本管理的角色 区域与集团成本管理的分工 转变之II：区域工作离不开一线的支持 有困难找区域，区域解决不了的再找集团。 成员公司解决不了的问题寻求区域支持； 符合两级管理合理分工的初衷； 信息永远不对称（一线的状况不容易被区域掌握，区域掌握的资源一线 不了解）； 局部利益服从区域整体利益 人员调配、交流学习、专项课题研究等 短期目标与长期目标相平衡 不能因为经营压力大就放弃长期改进方向 区域比一线公司多考虑一两步 有开放共享的心态 愿意把自己的优势拿出来供兄弟公司学习，敢于把自己的问题摆出来共同研讨。 新项目支持 区域管理制度和办法 ■ 目标成本审批时间： 目的：针对目标成本审批滞后的情况进行纠正， 强调目标成本的严肃性 加快目标成本决策流程 摘要：实施方案确定后十五个工作日内，编制《项目目标成本测算表》， 《目标成本控制责任书》 ■ 增加目标成本区域审批环节： 目的：加强对于新公司目标成本工作的管理和支持 提高区域对于新产品类型项目的成本控制力度 摘要：对于新公司（两年内）、新的产品类型、特殊项目目标成本编制增加区域审批环节 成本检查 年内组织了2次成本检查 管理会议 召开了一次季度例会 区域成本月报 提示项目经营风险 更注重区域共性问题 加强成员公司横向沟通 加强成员公司资源共享 上海区域人员交流情况表（2006.05-11） 学习培训 上海区域各公司： 《上海区域七对眼睛测算表以及成本软件培训》 苏州公司：《万科的成本管理模式培训》 杭州公司：《杭州万科成本管理思路培训暨座谈会》 并购公司的融合工作支持 指导并购公司制定融合计划 融合过程中监督配合 邀请总部验收、评估 苏州公司成本融合计划 上海区域团队工作能力评分表 万科成本管理SWOT分析 对于未来的改进方向 利用外部资源、改善流程 推进设计优化、实现重心前置 强化全员成本管理 加强客户价值和成本关系研究 加强区域内资源共享 进行人才的联合培养 上海区域成本人员配比情况评价 成本科目与客户满意 目标 将客户的价值放入到产品定位、目标成本编制、材料部品选择中去 改变成本的传统印象：从会省钱到会花钱，从“抠门”到把钱花在有用的地方 建立项目开发过程中客户价值的标准流程 难度 非一个专业之力，需要联合设计、营销、客户关系中心、采购共同进行 进行大规模成熟楼盘调研和市场访谈 成本人员定位转变：主内，埋头做事 主外，关心市场动态以及客户需求 关注各一线公司的普遍问题 在现有资源上做整合 需要联合其他部门进行研究 要有可资推广的成果 眼界向外，善于学习同行 要有变革的勇气、决心 区域成本管理发展的展望：明天会怎样？ ●从小到大： 服务的能力由小到大，支持区域整体经营目标的实现，支 持区域整体做大做强。 ●从大到小： 区域公司成本管理口、区域内成员公司成本部变成一个紧 密一体的大部门，随意调配资源，共同解决难题，按部就 班实施。 管理能力分析与提升 管理能力 三、我们的实践 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 人均管理面积指标较高，尤其上海、无锡、杭州人均管理面积超过9万平米； 苏州、南京、南昌等单项目到多项目过渡公司，该指标表现一般，未来可提升空间较高 深圳区域人均管理面积平均水平 58966.2 平米 上