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6σ实施战略的制定 2005-9-13 14:22:00 实施战略的步骤 　　 6σ战略能卓有成效地帮助公司降低成本、提高效率和改善业绩，能让客户对公司的产品或服务更加满意。但是6σ战略的实施并不是件简单轻松的事情。从1987年～2000年，跨国公司摸索了13年才终于做成了比较系统化的6σ战略，其中充满了经验和教训。因此，实施6σ战略是一个复杂、系统和长期的工程。 6σ要求的水准，企业必须确定如何关注和实施6σ革新战略，只有这样，核心业务和战略中的问题才能得到解决。根据跨国公司的经验，具体实施6σ战略需要经历四大步骤：评估、建立公司的实施战略、知识转移和过渡。其过程如图7－1所示。 7－1 6σ实施步骤分解 1．评估 6σ战略的第一个步骤。在这一阶段，主要评估组织的准备和资源配置的状况。应该考察目前的组织中是否已经存在一些改进的方法和系统，组织的人员素质如何，以及今后公司业务目标和发展方向等。 6σ前，首先研究确定了公司的核心业务。通用电气公司一旦并购某家企业，首先就是分析这家企业的目前水平，评估该企业的核心竞争力，并且准备了足够的资源来使这家企业能顺利地实施6σ战略。 2．建立战略 6σ实施战略。对于一家集团公司来说，由于有很多分公司。建立总体实施战略时，首先要考虑从哪一部分开始实施，从哪一位客户的要求开始改进。战略计划应该详细的指明变革的方向和目标，并明确规定何时能够完成整个战略的实施。 3．知识转移 6σ战略，开始只是公司领导者的思想，要在整个公司内加以推广，让所有的员工都承认、接受这种思想，这样才能尽可能地消除阻力，使战略能够得到具体落实。 6σ战略的实施之中。 4．过渡 6σ战略的最后一个阶段是过渡阶段。在过渡阶段，公司开始从个别的6σ流程改造项目过渡成为6σ的行为、规范和文化。从个别的6σ项目做起，扩大到上百，甚至上千个6σ项目。在这个阶段，所有的正式员工都必须是绿带，因为公司的文化就是6σ文化，6σ就是企业组织的ＤＮＡ，所有的语言、行为都要按照6σ的方式来进行。 6σ水平的公司，并将具有6σ公司所特有的企业文化特征：追求卓越，持续不断地改进，具有强烈的创新精神，对所有现实保持怀疑和不满意的态度，具有强烈的危机感和竞争意识。 需要注意的是，现实中存在对实施6σ的错误理解：培养几个骨干人员来带头示范并进行广泛地宣传，就可以在公司内深入一步地全面推行6σ了。 6σ的前提，是公司已经有了实行的总体战略。如果没有总体战略，仅靠训练几名黑带或者绿带，是无法实现过渡阶段的。在没有评估总体战略的情况下，就开始进行流程的改进，一定会导致很高的失败率，或者仅在局部有小小的改善。 案例 6σ在通用电气公司的实践 6σ战略最为成功的一家公司。在刚开始时，杰克·韦尔奇并没有贸然地下决心实施6σ战略。当时，通用电气公司首先确定了核心的和新的业务，将过去所从事的微波炉、电话和冰箱全部卖掉。公司的核心业务有发动机、塑料、工业自动控制以及金融服务，甚至包括广播电台。核心业务确定以后，杰克·韦尔奇经过考虑：通用电气公司要想再进一步发展，必然要提高公司整体的运营效率，每一个业务单元的效率也都有待提高。在这种情况下，通用电气公司急需一个有效的方法来帮助公司提高效率。此外，杰克·韦尔奇最看中的并不是上百亿美元的节省或者效益，而是培养领导。通用电气公司历来在培养领导方面具有很强的优势，很多跨国公司的总裁都来自于通用电气公司。杰克·韦尔奇希望找到一种方法来培养新世纪公司的领导。 杰克·韦尔奇认为，21世纪公司的领导人应该具备以下的基本素质： 必须具备科学决策的思维方式和解决问题的方法。杰克·韦尔奇认为，6σ方法可以有效地帮他培养21世纪的领导，进而改变整个组织的ＤＮＡ。 6σ战略的实施过程，评估了通用电气公司当前处于何种阶段。在了解公司背景的前提下，他制订了强大的战略：在整个通用电气公司内全面地推行6σ，并且特别强调要保证所有地方都要推行6σ。 6σ不同的是，杰克·韦尔奇在通用电气公司的非制造业部门也全面地推行6σ，包括通用电气公司最大的财务公司，以及它的广播公司。在杰克·韦尔奇看来，6σ是通用电气公司的核心战略，是通用电气公司的价值观，并且在公司内部形成了一种科学决策的企业文化。 6σ战略，并且由杰克·韦尔奇亲自负责。杰克·韦尔奇强调实施过程中资源的同步性。因为在跨国企业常常存在这样的弊端，即资源不同步，美国的资源好一些，欧洲的差一些，亚太地区的更加差一些。他为各企业配备很强的资源，以保证在全球范围内同时实施6σ的战略。 7－2 通用电气公司实施6σ的结果：营运利润 7－3 通用电气公司实施6σ的结果：资金周转次数  　　 目前在企业内部实施6σ的跨国公司有很多，但是可能没有另外的哪家公司能像通用电气公司那样广