传统企业如何做互联网+.docVIP

资源配置到位才是“互联网+”战略落地 传统优势和思维范式成为互联网化的束缚 我们基本上都是范式[美国科学史学家、科学哲学家，托马斯.库恩所提出的专业术语，即一种思维范式、一个世界观，一个对需要解决问题更宽泛、更深刻的信念。]的囚徒——我以前成功了，我未来也一定成功；我今天是老大，明天还是老大；我的方法、思维方式和理念，因为成功，所以都是正确的——每一个人都会这样想，除了少数精英。 对互联网思维重构视而不见，随之导致增长出现严重停滞的最主要因素往往来自于“优势地位的束缚”——在工业革命时代的成功，同时也把我们的思维范式随之构建并巩固了，这种范式曾经帮助我们所向披靡。 但是这种范式的根本是优先去追求效率——因为只有效率越高，才能跨越平均法则，以低于整个产业中的成本去灭掉竞争对手——致力于减少浪费、提高效率的科学管理之父泰勒以及把科层视为社会组织核心的马克斯?韦伯的管理体系占据了主流。 于是，制约和阻碍我们前进步伐的，来源于我们头脑中固有的管理范式——以效率为中心、以科层为导向，但是在移动互联网时代，这些体系或许出现瓦解。 另外一个重要的阻碍和制约，是我们曾经引以自豪的成功优势地位——成功的优势地位会让你长期被成功蒙蔽双眼，束缚手脚；不敢或者根本就没意识，没有投入足够多的资源在互联网化的创新上——“互联网+”上那么一点点销量的增长根本无法满足整体增长需求——但是这个如果持续升高的话，未来将是非常恐怖的。 “互联网+”的竞争对方已经在最辛苦的时候为未来打下基础，一旦在风口上爆发，就是坐飞机也很难赶上。 因为牢牢的占据优势地位，与竞争对手相比，对消费趋势的进化、对外部环境的演变反应更加迟钝，互联网的创新变缓；当察觉危机到来的时候，所做改变太少、改变时机太迟。 当你的发展中存在优势地位束缚的问题，往往会不断地扯皮相互指责，寻找其他貌似正确的原因，从而错失了有效的应对措施和时间。 互联网所带来的颠覆性创新通常会推动新市场的产生，即创造消费、引导需求。大量证据表明，相对于后来进入市场的企业，最早进入这些新兴市场的企业拥有巨大的先行优势。 但是，“互联网+”新兴细分市场的突破性创新不能满足大企业的增长需求，使得大企业在创新资源分配上，很难将足够的物质、人力、资金集中在细分市场、小型市场的开发上，最终导致突破性创新的动力不够。 一个营收100亿元的品牌只要获得10亿元就能实现10%的增长，而一个800亿元的品牌则需要80亿元才能实现10%的增长，在新兴市场和老市场的选择中，在互联网化的进度和项目选择中，大规模和高价值的企业规模发展得越大、品牌价值越高，越成功，在新兴市场和互联网化领域中所发挥的企业增长引擎作用就会越弱。 但最终问题是：这些不被传统企业重视的“互联网+”小市场、缘边地带、创新项目，在移动互联网的催化之下，极有可能在将来会发展成为大市场、主市场，大项目。 对互联网时代市场转变和消费者变化的战略性失察 乔布斯说：忘掉调研吧，因为消费者根本不知道他们需要什么？ 所以调研不一定正确。老福特说：你如果问消费者需要什么，他会说需要一台更好的马车——消费者对技术创新的潜在需求是无法描述的；定位之父特劳特对传统的调研、顾问、咨询呲之以鼻；硅谷之父史蒂夫布兰克说：未经验证的假设都毫无用处。 这都是在说明一个问题，消费需求的变化不确定，而互联网时代这种不确定性数倍的加剧。用传统量化的数据分析预测高度不确定性的未来本来就是一个伪命题。 这还不是问题，更大的问题是，哈默说过：如果景点的商业模式突然导致公司死亡，唯一的可能就是环境本身发生了巨变。 我们这个时代最鲜明的特征，不是发达的通信让世界变平了；不是中国和印度经济的崛起，也不是全球气候越来越恶劣。我们这个时代最鲜明的特征是变化——急剧的变化。消费需求变化的不确定性（质量）以及变化的急剧性（速度），将会导致传统企业对市场转变和消费者的变化严重失察。 而依照过去成功路上所取得的经验，同样开展了各种复杂的市场研究和市场监测活动，进行了市场研究、品牌战略、市场策划以及产品测试，也陆续推出了各种具有卖点的貌似新产品，但是总是没有突破性的发展——你终于找到原因了。 对互联网带来变化的严重失察，已经让你的企业整体落后于变革的曲线，已经差了几条街。在传统企业的组织结构中，越是高层就越拒绝改变，越是高层就越听不到一线的炮火，越是高层越不愿意相信从前线来的警钟——科层结构，让我们的高层不仅仅远离了一线，而且越来越高傲，以至于不愿意察觉这个瞬变的时代。 有些传统企业虽然已经意识到消费者发生了战略性的变化，核心市场的消费群体因为收入的提升已经纷纷逃逸，而自身因为优势地位的束缚，不敢或者没有大胆自我创新，在战略取向上，继续依赖业已式微的传统方