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企业如何打造和建立全面的薪酬福利体系 　　组委会评价：他毕业于北大天体物理系，却做了与其专业风马牛不相及的人力资源管理工作，而且一做就是十几年。他提倡和实施大薪酬福利的概念，认为建立一个尽量完整地为员工发展着想的薪酬福利体系是激励员工的最有效方式之一，事实上他也一直这么做着。 　　11月29日，宜家集团总裁兼CEO安德斯·代尔维格抵达上海，没有人迎接，安德斯·代尔维格同所有宜家海外出差的员工一样自己打车到公司，然后住进公司附近的全球员工统一规格的一家三星级宾馆里，开始其在中国的第二站考察之旅。 　　“你也许不相信，但事实的确如此。”宜家(中国)有限公司人力资源总监常扬说，“这是宜家薪酬福利体系的一个重要表现，所有员工的福利都是一样的，从搬运工到销售总监，甚至到CEO，我们为每个员工提供最平等的工作环境，我认为这是最有效的激励员工的措施之一。” 　　大薪酬福利概念 　　“不得不承认，全面地薪酬体系是激励员工最有效的措施之一。”常扬认为，所谓全面的薪酬福利体系，也就是除了反映在财务上的工资、奖金和补贴外，还包括公司为员工提供的培训学习等发展机会、企业文化、工作与生活的平衡条件以及公司的整体运行环境等。 　　宜家相信，员工发展的主要动力在于，每个人都需要学习更多东西。而从中国目前的发展情况来说，中国人都希望有更多的学习机会，有更多累计经验的机会，这和工资收入并不是那么直接相关。 　　常扬认为，组织的学习能力可以有很多种实践方式。比如，宜家向员工公开职位空缺信息，促进员工思考和衡量自己的能力与需要学习的地方，于是开始管理自己的职业发展。 　　宜家还给员工提供很多学习借鉴的机会，“我们认为员工应该在实践中学习，所以如果我们有主管申请经理的职位，尽管他的知识结构和储备可能没有达到理想状态，但他的潜力很大，宜家还是比较愿意给他机会。”常扬说。 　　宜家将多样性视为企业文化的一部分，多样性主要包含两个方面，一方面是先天因素，包括肤色、性别等；另一方面是后天因素，包括教育背景、思维与表达方法、语言等。不同文化背景的人有不同的思维习惯、处事态度和生活方式，要协调就必须做到良好的沟通。作为管理者必须善于发现异中之同，找联系，找共同点，消除沟通障碍。而且，对于处于不同阶段的员工，宜家对他们的要求和管理方式也有所不同。比如一名管理新手，或者一名刚刚参加工作的员工，宜家会给予他们多一些指导意见，告诉他们该做些什么，与他们分享知识，帮助他们建立知识结构。但随着他们的进步和成熟，宜家会赋予他们更多的责任、任务，给予他们更多自主和决策空间，授权他们。 　　在工作环境方面，宜家首先考虑的是提供员工一个弹性和舒适的物理工作环境。对宜家办公室的员工来说，他们可以自由分配自己的工作时间。而对于宜家门店的员工来说，宜家也不鼓励他们加班。因为宜家认为，员工的工作强度如果过大，加上家庭的压力，那他的状态会很受影响，物理上的舒适可能比心理上的平衡更直接。 　　“我们还为员工提供良好而人性化的工作环境。比如这里的门店和办公楼都是宜家自己设计建造的，我们可以按照我们自己的风格装饰我们的工作环境，这里工作环境的色彩非常明快。我们还有一间很大而明亮的，精心设计的员工餐厅，员工可以免费享用所有饮料，每天用餐时间也没有特定。我们还有专门的员工休息室和吸烟室。”另外，宜家的员工和经理之间非常平等，你可能乍一看根本分不清楚谁是经理，谁是员工。这些环境、关系方面的设计与营造，都是为了缓解员工的工作压力，增进员工关系。 　　薪酬体系四要素 　　常扬认为，薪酬福利体系建立的步骤无外乎三大步： 　　首先，要明白公司实施的是全面的薪酬福利概念，还是仅仅局限于小范围的薪酬福利。如果是全面的概念，那么反映在财务上的工资和奖金等固定指标就没有必要一定全部满足员工的期望值，因为公司能够在其他方面予以弥补。反之，如果公司实施的是窄范围的薪酬福利措施，那么工资奖金等固定指标就必须和市场紧密结合。 　　其次，要了解市场情况。一个企业的薪酬福利体系虽然是企业内部的事情，但决不是关起门来就可以制定的。在市场上，同行业同职位的人拿着什么样的薪资水平，有着什么样的发展空间，都是在制定薪酬福利体系时必须了解的。人力资源部门除了了解外部的情况外，还要清除员工的出发点和信息，员工最在意薪酬福利体系中的哪个环节，哪个环节就力争能够与市场同步。 　　再次，在制定薪酬福利体系时必须综合考虑四个方面的因素，努力做到四个方面的平衡： 　　第一，要做好长期激励和短期激励的平衡工作。很多公司在设计薪酬福利体系的时候都充分的考虑了短期激励的因素，比如工资和奖金等，当然，工资和奖金是基础，但诸如学习、发展等长期激励措施也是很多员工追求的。 　　第二，固定因素和非固定因素的平衡。所谓固定因素，就是企业应该为员