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《惠尔普公司》 案例分析 分析框架 惠尔普公司（Whirlpool CO.） 1911年成立于密西根州、本顿港，定名为Upton洗衣机公司，生产轧压式洗衣机，后加装电动机成为自动轧压洗衣机 1940年推出自动旋转式洗衣机 1950年更名为“惠尔普公司” 1957年兼并巴西一洗衣机公司，进入南美市场 1969年收购加拿大一洗衣机公司，进入加拿大市场 1977年开发、生产出第一台电子控制洗衣机 1982年通过收购实现产品多元化经营 （厨具、洗碗机、炉灶等） 1987年，戴维.惠特曼（David Whitman）出任公司执行总裁，制定全球化战略 1988年，收购菲利浦，开始进入欧洲市场，…… 1995年，惠尔普已成为全球最大的主要白色家电生产商和销售商，制造工厂分布在12个国家，产品销往120多个国家，产品品牌10个（品牌不同，价位不同） 全球化战略执行8年，企业规模、销售额成长，但财务绩效欠佳，惠尔普的全球化战略需要改变吗？ 战略与经营绩效评价（1988~1994） 全球化战略及其决策依据 战略的突破口及途径 战略行动 经营绩效 惠尔普的全球化战略决策 1987年戴维.怀特曼（Whitman）出任CEO 1988年制定的战略是： 决策依据（机会与威胁） 北美市场上4家竞争者价格战，盈利与增长机会很微，且销售量不稳定。 （惠尔普，GE，梅泰格，瑞典电器/弗利吉德尔） 欧洲市场上各公司开始兼并，拉美市场上市场潜力，亚洲市场前景很大。 决策者认为：全球竞争成功有4个条件。 决策依据（理论上认识与分析） 戴维.怀特曼认为： 白色家电行业的经济特性上，存在中等规模经济性及学习曲线效应。惠尔普实施单一业务经营能实现公司成长 随着全球经济发展，全球市场上的需求差异慢慢缩小，因而存在一个标准化产品，可以实施全球化战略 基于上述两点，竞争战略是低成本领导战略 母国市场是“利润圣所”，利用母国市场的盈利扩展国外市场，支持国外市场的发展 全球性战略的突破口 进入欧洲市场 多品牌战略 三种途径的选择 国内生产，进入欧洲销售 在欧洲某地设厂生产，销售至欧洲各国 全球性品牌，不同地区零部件生产，销售地组装 1987-1995年间的战略行动 1994年公司的全球业务 Gap 战略分析与思考 行业经济特征分析 行业经济特性分析 大型企业的多国战略支配着市场.1994年船运量达1.94亿件,驱动行业变化的因素使行业在未来十年普遍走向全球化战略。 全球化/多国化的大型企业将占领行业主导地位。 市场进一步细分（产品细分、价格细分、地域细分）,但细分速度不等。 行业内的产品是基于质量前提下的差异化，难度在不断增加，只能实现中度差异化，即集中在设计、款式、性能和价格上。 新进入行业的壁垒十分高，而现有的生产商通过兼并，合资或创业进入新的地区则十分容易（尤其在中国、印度、拉美和东欧地区）。 行业经济特性分析 规模经济属于中等程度，面对不同地区、国家、需求存在差异，低成本下满足各种要求有一定的难度。 需求是周期性的，不是持续稳定的。 行业吸引力分析 企业间之竞争 企业间之竞争 企业间之竞争 主要家电企业的产品替代威胁 对主要的大企业,替代品为数不多 一些客户或许会推迟更新 一些客户不采购洗-干联合洗衣机 一些客户可能追随“豪华型”产品（如空调、洗碟机、垃圾机、微波炉......） 冷藏柜、橱具等会因房屋设施而有特定要求 供应商的讨价还价能力 新进入者的威胁 进入壁垒高，因为存在中等规模效应，需求多样化，引入新品牌成本高，建立销售网络使销售商转向新企业不容易 北美、欧洲市场的进入壁垒更高 现有企业进入国际化经营的威胁很大，很容易通过兼并，合资进入新市场（生产厂与销售网络） 分销商/特约经销商的讨价还价能力 分销商规模不断增大，讨价还价能力不断增强 （如美国，50%销售额集中在10家分销商手上） 企业可以通过直接销售至特约零售商而降低分销商的讨价还价能力 减少库存，财政上支持使特约零售商讨价还价能力下降 行业总体竞争强度评价 对欧美局部市场的竞争强度评价 驱动行业竞争结构变化的因素分析（1995） 战略群体分析 全球行业竞争态势 除惠尔普、瑞典电器外，谁可能会推行全球化战略？ 谁是关键竞争者 成功的关键因素分析 惠尔普的经营实力 市场竞争实力地位矩阵 全球经济一体化，贸易壁垒逐一被打破，单一业务经营对股东价值最大化的可能性更大。 但是，全球白色家电行业竞争强度高，虽然长期看竞争强度会减弱，逐步形成若干寡头竞争格局，但那时，行业总体盈利水平会降低。 1995年产品开发进展 世界级洗衣机模型 1995年存在问题 兼并菲利浦的成效与不足 资产回报率不够理想 潜在危机 管理上的问题 继续执行全球化战略，管理上的改进 决 策 决