企业理论(南开大学 王昭凤)学习指导书.ppt

M型组织结构在以下几方面优于U型结构： （1）决策的专业化与分工，有利于兼顾决策效率和经营效率 （2）M型组织中的各个部门是独立的利润单位，这有利于最高决策层确定利润增长点，并通过在企业内部引入分散决策和竞争机制，利用“内部市场”机制提高企业的资源配置效率。 （3）M型组织各个分部的具有相对独立性和可比性，有利于对分部经理绩效评价，有效地激励和控制分部经理，提高其管理效率。 （4）在M型结构下，多样化经营产生了范围经济和合成效应。 （5）有利于企业拓展自己的成长空间，并分散总体经营风险。 4、矩阵型组织结构 矩阵结构由纵横两个系列组成，一个是职能部门系列，另一个是为完成某一临时任务而组建的项目小组系列，纵横两个系列交叉，构成矩阵型（联接图9－4） 矩阵制结构的最大特点在于其具有双重命令系统，突破了一个职工只受一个直接上级领导的传统管理原则。矩阵型组织结构具有四个方面的优点： （1）将企业横向联系和纵向联系较好地结合了起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合； （2）能在不增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，提高人力资源效率； （3）能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，便于完成临时性的、跨部门任务； （4）便于企业综合管理和专业管理的结合。 但是，矩阵制结构的组织关系比较复杂，一旦小组与部门发生矛盾，小组成员会因为双重领导而左右为难，使工作难以顺利开展。 三、新型企业组织结构 1、虚拟公司组织结构 虚拟公司是一种企业之间的暂时的组织形式，是不同的企业通过合作所组建的一定形式的“战略联盟”。虚拟公司的组织结构在形态上呈现出一种团状结构，或者叫做“团簇型组织结构” 。 虚拟公司在组织结构上具有松散性它打破了传统公司组织结构的层次和界限，由独立的企业在自愿的基础上，为一定的战略目标而组建成企业联盟。它没有总部办公室，也没有固定的组织结构图和众多的管理层次，虚拟公司只关心成员企业与联盟战略目标有关的经营问题，对成员企业的其他经营问题则不介入。这种松散性便于节约资源，重点发展中心活动。 2、团队组织结构（the Team Structure） 团队是对工作活动进行组织的一种非常普通的手段，当管理层把团队运用到企业组织的中上层，成为该组织的中心协调手段时，这个企业实行的就是团队组织结构。它的基本特征有两点： （1）分解和弱化横亘在一个组织的上层和基层之间的各个职能部门，把决策权分散到工作小组的层次上，形成一个高层不大，中间层细小的组织结构。而基层宽大的组织结构酷似古代的计时器——水漏，故又叫做水漏型组织结构（the Hourglass Organization Pattern）。 （ 2）团队组织结构的成员既是专家，又是通才。在团队组织结构中，由于中高层管理人员队伍的缩小，一线工作人员的纵向提升机会减少了，而横向流动却变得更加频繁，这可以使一线工作人员从事报酬更高的知识、技能多样化工作，减少长期从事一项工作的单调感和枯燥感。 3、网络型组织结构是由若干相互独立的组织、成员不断变动的组织结构。主体由两部分构成： 中心层由单个企业家或企业家群体组成，直接管理一个规模较小，支付报酬较低的、具有高度流动性和最大限度精干的办事人员队伍。 外围层则由若干独立的公司组成，这些独立的公司与中心层是短期合同关系。 中心层与外围层之间通过电话、传真机、计算机网络、昼夜交货服务等电子商务手段进行联系，由律师来进行契约协调。与传统的科层制组织结构相比，网络组织结构具有如下特点： （1）层级结构的弱化。它几乎没有直属的职能部门，通常只是一个小规模的经理人员集团通过电子商务形式进行直销。 （2）组织结构柔性化。网络型组织把重点放在自己能够干得最好的职能工作上，其他交给网络组织的其他经营单位，从而保持了组织结构上的灵活性，最大限度地提高经济效益。 （3）组织结构虚拟化。把许多不隶属于网络中心的独立经营的公司或者经营单位纳入自己的组织网络，具有组织结构虚拟化功能。 4．无界限组织结构（ the Boundaryless Organization） 无界限组织寻求消除指挥链所带来的限制，让控制幅度无限扩大，用授权团队（the Enpowered Teams）代替职能部门。具有如下特点： （1）在很大程度上消除纵向结构上的界限，使层级制结构扁平化。这种结构最大限度地减少地位和等级方面的差距，使组织结构看起来像一个圆筒形谷仓，而不是一座金字塔，主要形式有：建立跨层级小组，决策参与制和全方位业绩评价体系等。跨层级小组的成员组成包括高层经理人员、中层管理者、监督人员和第一线