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案例一： “薯条问题”——复杂问题简单化 简单问题标准化 22岁的陈泓冰曾在某中东国家的一家酒店打工，他把中式的烹饪方法融入西餐，做出的料理颇受欢迎。但他却常因炸薯条而挨骂，因为对薯条一点概念没有，总是难以把握炸薯条的软硬程度，撒盐量的多少。“炸薯条真是一件复杂的工作！”——陈泓冰这样想。 麦当劳的炸薯条让他十分感慨：“看看人家炸的，每次效果都一样！”直到有一天他遇到麦当劳的一位高管—— “向您请教个问题行吗？” “好呀，您说。”这位高管十分客气。 “麦当劳的薯条炸多久？” “3分钟！”这位高管脱口而出，陈很惊讶，“这么快？那油温是？” “168摄氏度！”还是脱口而出！ “这么精确！那这温度如何控制呢？” “你控制它干嘛？设备是恒温的，时间是定时的，2分45秒机器会叫，这时需要把薯条晃一晃，一会儿就拿出来了。” 这就是麦当劳！它的炸鸡、物流、营销等各个环节全都这样科学量化，全部标杆化，就这样做到了世界500强和餐饮行业龙头老大。 有所思：正因其简单才得以成功——成功的标杆管理就是要把复杂问题简单化，简单问题标准化！ 案例二： 标杆管理“四化”之“模板化”——各关键环节的执行要有明显的参照标准 标杆管理的真正追求——解决“效率成本”问题 华为总裁任正非有一次“著名的反思”。他说：华为的干部员工吃苦耐劳、战斗力强，就像八路军。但我们十几位中高管连续加班十几天还没做好的事，香港公司的一位女秘书十分钟就做完了，为什么？——原因是香港公司的标准明确，女秘书在工作中大量使用“工作模板”，很大程度提高了工作效率！ 据统计，中国企业的成本与能耗是日本企业的3—5倍，但中国的经济总量却超越了日本。许多人认为中国企业的优势在于“劳动成本”（工资）低。是这样吗?中国企业的“劳动成本”真的很低吗？ 答案是否定的，其实从工作效率的角度来看，中国企业的“劳动成本”相当高，至少内地比香港高。上述事例中的女秘书，虽然月薪高达几万元，但是平均到一个月内所完成的各项工作上，她花十分钟做完的这项工作“劳动成本”才几百块钱！内地企业的十几位高管半个月做完一项工作，姑且把这几位高管的月薪算作三五千元，那么这项工作的“劳动成本”已是那女秘书的百倍甚至千倍了！ “效率成本”国内企业几乎无人考虑，“不怕国人涨工资，就怕国人不长效率”。而全方位的创造工作中的模板，并使之不断升级标准，才是解决这“效率成本”问题的唯一途径，这正是标杆管理的真正追求。 案例三：“烤鸭问题”与中国式的“少许”-----量化管理的重要性 一次餐饮行业研讨会上，有人说起自己的餐厅就在肯德基旁边，但是客流量比起肯德基却少的可怜，于是有人感叹道：“瞧瞧人家肯德基，量化管理，做什么都有数据有标准，而我们中国餐饮，自古以来都是一律“少许”！我们开总店就赚钱，开分店就破产。” 为什么会出现上述问题？因为我们无法量化：假设总店重金聘请大厨，不同的菜品撒盐量不同大厨心里有数。而分店则退而求其次聘请次等的“二厨”，完全按心情撒盐。菜品或咸或淡，最终顾客会越来越少。归根结底，我们缺少量化管理！ 中国其实也有堪称模范的“量化管理”，例如北京烤鸭：所用鸭子全部采用“生塞楞灌”的方式喂养，使其每只肥瘦均等，相差不过半两；片鸭子讲究每只都是108片，绝无差池；烤制之前鸭皮刷油均用量杯，放调料也全部量化。经此工序烤制的鸭子，每一只都是最佳状态！------正是这种量化式的管理为全聚德的连锁发展提供了根本性保障。 有所思：对标管理，正是要在管理工作中找出量化薄弱的环节，进行“烤鸭式量化”，形成标杆来规范全员，以达到管理的最佳状态！ 案例四：异业对标之要素对标法-----美孚石油聚焦“烤鸭问题” 美孚石油公司曾是全球行业第一，但其管理者仍在加油站为顾客提供加油服务的过程中发现如下问题：1、加油服务太慢，顾客等不及就流失到别的加油站。2、服务态度差。3、由于前两个原因而造成的----顾客除非不得已，否则不来美孚。 美孚试图从日常的工作方式中查找原因并解决问题，但非常困难----因为身陷庐山。管理层考虑到去对标，可美孚那时是行业第一，很难找到优于自身的同行企业来对标。但美孚的管理者对“卓越”永远不懈追求，他们把之前提到的现象提炼出三大“要素”：1、加油服务慢----“速度”是要素一。2、服务态度不好----“微笑”是要素二。3、除非不得已，否则不来美孚----“忠诚度”是要素三。最终针对三要素成立三个研究小组，分别去找标杆。 “速度”小组找到了职业赛车队。在风靡美国的印第500汽车大赛上，他们观察到车队人员着装统一，佩戴无线电耳机，站位标准，动作也有标准化流程----几秒钟完成哪些动作。速度小组把这种标准化引入美孚加油站，同时开辟快速加油通道，使服务速度得到提升。 “微笑”小组选择了“全美最温馨酒店”-