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第六章 企業如何運用IT 落實全球運籌管理 6.4.2　核心競爭力的擴散 圖6-21 網路化核心競爭力之思考 6.4.3　策略聯盟的定義 在國際專業分工體系下，各企業專注其核心能力的提昇，希望其產品更為精緻，由於分工精細，企業間的合作也就變得更加重要。企業間的合作有很多種方式，不過最終的目的都是希望藉由資源共享，功能互補，來達到企業的策略目標。許多學者專家對於企業間策略聯盟的定義也有許多異同之處，彙整如下：如圖6-22所示。 6.4.3　策略聯盟的定義 圖6-22 學者專家對於企業間 策略聯盟的定義 6.4.4　策略聯盟的動機 策略聯盟動機以資源導向、競爭導向、策略導向及成本導向等來說明： ◆ 資源導向(Resource-Oriented) ◆ 競爭導向(Competitiveness-Oriented) ◆ 策略導向(Strategy-Oriented) ◆ 成本導向(Cost-Oriented) 6.4.5策略聯盟的類型 策略聯盟有可能是國內廠商間的相互結盟，也有可能是國內廠商與國際大廠間的結盟，它可以是垂直，也可以是水平的聯盟關係。Porter Fuller(1986)將策略聯盟的類型依地理位置、價值活動及聯盟方式分類： ◆ 地理位置 ◆ 價值活動 ◆ 聯盟方式 6.3.2　台灣現行的全球運籌模式 ◆海外組裝中心(Oversea Configuration Center) 製造商依據銷售預測，將半成品或模組先運送至海外組裝中心，再依據當地客戶實際訂單需求，進行加工組裝，再配送到下游店家，其一般流程，如圖6-5所示。 6.3.2　台灣現行的全球運籌模式 圖6-5全球運籌中之海外組裝模式 6.3.2　台灣現行的全球運籌模式 直接運送到末端客戶(Direct Shipment) 藉由供應鏈體系的建立，製造商會以最快的方式，跳過中間層層的轉手及組裝程序，接到訂單後能立即將產品配送到客戶所在地，以爭取最大的時效性。其一般流程，如圖6-6所示。 6.3.2　台灣現行的全球運籌模式 圖6-6全球運籌中之直接運送模式 6.3.3　全球運籌管理模式－依供給及需求導向區分 目前台灣地區的個人電腦產業，依據供給導向和需求導向兩大類別來區分，可以劃分為以下幾種全球運籌管理模式：如圖6-7所示。 圖6-6全球運籌中之直接運送模式 6.3.3　全球運籌管理模式－依供給及需求導向區分 圖6-7全球運籌管理經營模式 6.3.3　全球運籌管理模式－依供給及需求導向區分 依需求導向的全球運籌管理模式如下： ◆ 直接運送模式，如圖6-8所示。以國內系統廠商神達電(MITAC)為例，已採用全球運籌管理的營運模式，零組件的購買，視成本、前置時間、組裝作業程序而定，可選擇專業物流公司或一般貨運運送。 6.3.3　全球運籌管理模式－依供給及需求導向區分 圖6-8 如圖為供給面直接運送模式 6.3.3　全球運籌管理模式－依供給及需求導向區分 ◆ 發貨中心模式，如圖6-9所示。以宏碁電腦為例，其特色是將組裝至成品的程序移到區域性發貨中心，將價值較低的電腦機殼、電源供應器、軟式磁碟機等配件，在台灣進行模組化大量生產，組裝之半成品稱作準系統(Barebone)，再將準系統送至各地發貨中心，再搭配成本較高的CPU、硬碟及主機板等，並於當地組裝為成品，做到全面地域化(Localization)，也更貼近消費者。 6.3.3　全球運籌管理模式－依供給及需求導向區分 圖6-9 如圖為供給面發貨中心模式 6.3.3　全球運籌管理模式－依供給及需求導向區分 ◆ 海外組裝模式，如圖6-10所示。以IBM為例，全球各區域中心接收到訂單後，透過網際網路將訂單訊息同步傳送給零組件廠及海外組裝廠(Configuration Center)，所有原物料通通運送到組裝廠，在組裝廠完成組裝後，再將成品(Full System)依各地訂單需求，分別配送到各地分公司。 6.3.3　全球運籌管理模式－依供給及需求導向區分 圖6-10 如圖為供給面海外組裝模式 6.3.3　全球運籌管理模式－依供給及需求導向區分 依需求導向的全球運籌管理模式如下： ◆ 直接運送模式，如圖6-11所示。需求面直接運送模式完全改變以前供給面導向的運作模式，主導權改由最終使用者掌握，也開啟了客製化服務的新階段。戴爾電腦即為此種運籌模式。最終使用者只要透過一通電話或在網路上下單，就可以獲得Dell為您量身訂作的電腦。 6.3.3　全球運籌管理模式－依供給及需求導向區分 圖6-11 如圖為需求面直接運送模式 6.3.3　全球運籌管理模式－依供給及需求導向區分 ◆ 物流配送模式，如圖6-12所示。以康柏電腦為例，台灣的系統代工夥伴接到康柏的訂單後，一方面進行主機板的生產製造，完成後送至代工業者的海外組裝據點；一方面通知