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机制激活 快乐创造：青岛啤酒人力资源管理实践 2010年06月07日 11:04　《管理@人》我要评论（0）字号：T?|T “用我们的激情酿造出消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐。”这是青啤公司的使命，相对的，人力资源的使命要与公司使命相匹配。员工快乐了，才可以生产出优质的啤酒给消费者。所以，我们人力资源的使命就是以机制激活人力资源，营造和谐发展氛围，为员工创造快乐。内部客户的满意度，就是我们人力资源的最高目标。 ——姜宏女士 公司战略助推HR新变革 青岛啤酒（600600）（以下简称“青啤”）的品牌历史悠久，在国际上的影响力比较大，可是“帆很大，船很小”，30万吨的产量规模远远无法支撑这样的品牌。于是，1998年，我们制定了“大名牌”发展战略，开始进行大规模的并购扩张。实际上，这样的并购也给公司的管理带来了难题。 随着公司战略的调整，新的人力资源管理机制也应运而生。公司在整合其他职能部门的同时，专门增设了人力资源管理总部，当时我是第一任部长。原有的人事部门权利非常大， 涨工资、发奖金、提干部，极少同用人部门商量，带有浓厚的计划经济色彩，而缺乏有效的人才选拔和激励机制。这样，人力资源管理总部在2002年率先提出由“权利部门向服务部门”的角色转变，从流程上打破调配制，实行全员公开竞争上岗，选人上也打破身份制。2004年，我们全面推行了以岗位价值为基础的薪酬体系，人力资源的一些用人理念，包括以市场为导向的运营机制，以能力为导向的用人机制，以业绩为导向的激励机制等，在这一年全部建立起来了。 2005-2006年，是人力资源管理年。人力资源管理总部提出了现在的使命——以机制激活人力资源，营造和谐发展氛围，为员工创造快乐。在这个使命下，我们又提出职能部门要由“裁判员”转向“教练员”。这一点，国有企业的人力资源部可能感触较深，过去职能部门工作方式往往为批评、考核、要求基层，而不是自己提出工具、方法。因此，人力资源部门的角色转换首当其冲。同时，“合适的人干合适的事”的人才观也借此建立。2005年开始，我们搭建起了全公司的人力资源队伍，并召开了首届人力资源年会，并持续至今。 2007-2008年，是青啤的人力资源运营管理年。这一时期，“一横两纵”的人力资源管理体系建立了，它横向关注公司HR政策、制度、流程、机制建设以及核心资源配置、整合与能力提升；纵向实施基于业务链、个性化、快速响应的人力资源业务管理。“一横”即公司总部，“两纵”即营销和制造系统的人力资源体系，由公司总部的人力资源直接进行业务管理。 HR管理系统通过固定的会议保持沟通和结构化的运营，具体而言有周例会、HR的经理月报/月回顾会，每个季度还有营销的HR回顾以及制造企业的HR运营回顾，当两个中心有需要沟通解决的问题时，拿到公司HR季度例会上讨论，最后还有HR年会。会议主要有四个主题，即战略执行回顾、共享最佳实践、关注数据运营和畅享沟通渠道。每次会议上，总部的人力资源部门必须拿出具体工具方法，下面所属的HR部门结合各分公司的战略灵活运用，但政策和制度方面必须执行公司的策略。另外还通过E-HR系统、内部网、知识管理平台、FTP平台等沟通交流。 在整个人力资源管理方面， 2007年青啤建立了公司的管理学院，全面进行培训工作。 2008年至今，青啤开始施行战略性人力资源管理，主要包括战略性人才管理、领导力的开发、战略性绩效管理等等。 青啤在人力资源管理的策略导向上，有以下三点： ——从战略导向上，通过人力资源一体化的推进，有效地支撑青啤组织变革和战略目标的落地，为青啤的发展提供人才支持。比如，两年前我们就要思考公司下一步大规模扩张时，所需的人才储备，包括我们工厂整合人才的落地等等。 ——从业务导向上，为价值链各环节高效运营提供有效的人力资源配置，融入价值链为公司的业务发展，提供HR解决方案。 ——从经营导向上，人力资源的价值最大化，包括提升员工的能力、效率，关注人力资源的投资与回报等等。2008年时，我们制造部门加上派遣员工大概有2.7万人，很多兼并的制造企业都是30、40年代的企业，本来500人的工作量，现在却有800多人。在这种情况下，如何对工厂进行约束？我们提出了“控制总量、盘活存量、劳务替代、业务外包、标准配置”的方针，每月都对制造企业跟踪各项指标。将老企业中一些不在岗上的人员进行全部盘活，或上岗或通过依法协商解除，在2008-2009年，大约清理盘活了800多人，给公司带来的人力成本投入的价值是在2000多万。 搭平台建机制，让合适的人干合适的事 青啤的人才观其实很简单，就是合适的人干合适的事，把员工的能力、素质、特长等与岗位相匹配，让他们的能力和价值在青啤得到充分的实现。因为合适永远是动态的，所以任何员工只要放在合适的位置，都可以为公司创造价值。我们遵循着“没有完美的个人，只有