在波特(Porter).ppt

* * 策略管理的架構 Arnoldo Hax 競爭性定位的架構 ?波特 (Porter) ?公司的資源基礎觀點 ?金三角模式 波特(Porter)的架構：解釋企業的獲利能力 競爭定位 達成可持久性 競爭優勢 產業結構 影響產業獲利的因素 策略的形成及執行 定義及執行 管理的工作 新進者 供應商 採購買方 替代品 產業中的競爭對手 密集的競爭對抗 供應商的談判實力 來自新進者的威脅 來自替代品的威脅 買方的談判實力 圖5-1 產業結構的因素：波特(Porter)的五力分析 進入障礙 經濟規模 產品差異化 品牌識別 轉換成本 接近配銷通路 資本需求 獲得最新科技 經驗及學習效果 政府的行動 產業的保護政策 產業的法規 政策的一致性 在國際間的資本流動 關稅 外幣匯率 外國人的財產權利 為競爭對手提供的協助 供應商的實力 重要供應商的數量 供應商產品的替代品的可得性 供應商產品的差異程度或移轉成本 (供應鏈)前向整合對供應商的威脅 (供應鏈)後向整合對產業的威脅 供應商對產業產品的品質或服務的貢獻 供應商對該總產業成本的貢獻度 產業的重要程度對供應商的利潤 替代品的可得性 類似替代品的可得性 使用者的移轉成本 替代品製造商的利潤及積極程度 替代品的價格─價值比 在競爭者之間的競爭對抗 在競爭對手中集中及平衡對待 產業的成長程度 固定(或儲藏)成本 產品差異化 週期性能量的增加 移轉成本 公司的策略性風險 退出的障礙 資產專業化 退出的及時成本 與其他事業的策略性互動關係 情感性的障礙 政府及社會的限制 採購買方的實力 重要採購買家的數量 產業產品的替代品的可得性 採購買家移轉成本 (供應鏈)後向整合對採購買家的威脅 (供應鏈)前向整合對產業的威脅 對採購買家產品的品質或服務的貢獻度 產業對總採購買家成本的貢獻度 買方的獲利率 密集的對抗 與競爭 圖5-5 波特(Porter)的五力分析模式應用在1990年代早期的製藥產業 進入的障礙(非常具吸引力的) ?急劇昇降的RD經驗曲線效果 ?在RD及銷售團隊上大型的經濟規模障礙 ?在RD及行銷重要的量的問題需要全球性的(市場)規模 ?明顯的RD及行銷成本 ?藥品開發過程所衍生的高風險 從生技公司而來的新進者帶來的威脅 採購買家的實力(稍微不具吸引力的) ?傳統的採購流程是高度價格敏感的，消費者(病人)並不想買，而採購者(醫生)也不想付 ?大型有實力的買家：特別是計劃的贊助者及成本圍堵單位，都在影響最後決策，開立較不昂貴的藥物 ?提供郵購服務的藥局可以藉由大量採購而獲得較多折扣 ?大型的聚合買家(例如醫療供應商、大型配銷商、政府機構等)日漸取代個人單一顧客的角色 ?在管制採購過程中，政府的重要影響性 替代品的威脅(稍微不具吸引力的) ?一般以及“模仿(me-too)”藥品削弱品牌、專利藥品的競爭力 ?藥品專利的生命期超過一半以上的時間都花費在產品發展及核可的過程 ?科技的發展讓模仿變得更容易了 ?消費者對化學物質的反感，降低其求助於化學製藥的意願 密集競爭對抗(具吸引力) ?全球性競爭集中在15家大型的公司 ?多數的公司把焦點集中在特定的疾病治療上 ?在目前檯面上的競爭會受到專利保護的限制 ?競爭會基於價格及產品差異 ?政府的干預介入及“模仿(me-too)”藥品會加劇市場上的競爭情況 ?策略性聯盟能讓業界的公司間建立合作性的協議 ?非常具有獲利性的產業，終就會面臨毛利減少的下場 對產業的吸引性的簡約評估 (具吸引力的) 供應商的談判實力(非常具吸引力的) ?大多是日用品商 ?產業中的科學家或許會有些個人的影響力 在可以超越別人、具吸引力的產業中創業，並藉由獨特行為，達成低成本的差異化，以超越別人 公司的基礎架構 人 力 資 源 管 理 技 術 發 展 採 購 進口 物流系統 營 運 出口 物流系統 行銷及 銷售 服 務 毛 利 毛 利 主 要 活 動 支 持 行為 價 值 鏈 來源：此架構由麥克?波特(Michael Porter)，(1985)所建議 公司的基礎架構 人 力 資 源 管 理 技 術 發 展 採 購 進口 物流系統 製 造 出口 物流系統 行銷及銷售 服 務 毛 利 毛 利 ?非常強健的公司文化 ?是美國最佳管理的公司之一 ?優異的財務管理及管理控制能力 ?非常精簡的組織架構 ?高度關心企業道德、環境生態及公 共安全議題上 ?友好並合作良好的勞工關係 ?與頂尖大學有完善招募人才計劃 ?優異的訓練及生涯發展 ?優異的獎勵及健康保險計劃 ?技術領先者；突破性藥物