平衡计分卡资讯时代的策略管理工具目录.pptVIP

* * 平衡計分卡 資訊時代的策略管理工具 目　　錄 .資訊時代的衡量與管理　　　.連結量度與策略 .為什麼企業需要平衡計分卡　.結構與策略 .財務構面　　　　　　　　　.上下一致配合策略 .顧客構面　　　　　　　　　.指標、資源分配、行竻方案與預算 .企業內部流程構面　　　　　.回饋與策略學習流程 .學習與成長構面　　　　　　.實施平衡計分卡管理方案 一、資訊時代的衡量與管理 。資訊時代的競爭 　　　在資訊時代的環境中，製造和服務業必須擁有新的能力，才能在競爭中獲勝。 。新的營運環境 　　　跨越功能：資訊時代的組織營運，則是運用整合性的企業流程來貫穿傳統的業 　　　　　　　　務功能。 　　　連結顧客及供應商：一個從顧客訂單到上游原料供應商一路整合起來的系統， 　　　　　　　　　　　　自然使得價值鏈上組織內的所有單位，都能在成本、品質 　　　　　　　　　　　　和回應時間上獲得巨幅改進。 　　　顧客區隔化：資訊時代的企業，必須學習如何為個別的顧客提供客製化的產品 　　　　　　　　　和服務，同時避免產品種類多和產量低的營運方式而付出昂貴的 　　　　　　　　　成本。 　　　全球化規模：資訊時代的企業也必須具備全球營運的效率和競爭彈性，並保持 　　　　　　　　　對本地市場的行銷敏感度。 　　　創新能力：只要具有不斷改進流程和產品的能力，也可以使它們維持不墜。 　　　知識工作者：每個員工能夠貢獻多少價值，取決他們擁有多少知識和能夠提供 　　　　　　　　　多少資訊。 傳統財務會計模式 　　理想的做法應該是擴大財務會計模式，把公司的無形和智慧資產的價值 包含在內，這些包括：品質優良的產品和服務、積極而技術精湛的員工、回 應快速和穏定的內部流程、滿意而忠誠的顧客群等。無形資產對企業的發展 影響很大，遠比傳統實物和有形資產的影響為大。 平衡計分卡 　　當公司必須大量投資於顧客、供應商、員工、流程、科技和創新，才能 創造未來價值之際，財務量度無法發揮導航和評估的作用。 平衡計分卡提供轉化策略為營運的架構 。建立平衡計分卡的管理體系 　　　　平衡計分卡強調財務和非財務性的量度必須是資訊系統的一部分，影響 　　範圍應該遍及組織上下所有的員工。 　　　　一、澄清並詮釋願景與策略：實施計分卡流程，先由資深管理階層把事 　　　　　　　　　　　　　　　　　業單位的策略轉換成特定的策略目標。 　　　　二、溝通並連結策略目標和量度：有些企業嘗試把事業單位計分卡的高 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　層級策略量度，分解成營運層次的特 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　的量度。 　　　　三、規畫、設定指標並校準策略行動方案：?量化預計的長期成果 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　?判定達到這些成果的機制 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　並提供必要的資源 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　?為計分卡的財務和非財務 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　量度立短期的目標 　　　　四、加強策略的回饋與學習；最後一個管理把平衡計分卡嵌入策略學習 　　　　　　　　　　　　　　　　　的框架之中。這是具創新也最為重要的一 　　　　　　　　　　　　　　　　　項，這個流程提供了管理階層的組織學習 　　　　　　　　　　　　　　　　　能力。 二、為什麼企業需要平衡計分卡？ 。財務衡量標準 　　　企業的衡量系統亙古以來一直屬於財務性質。事實上，會計又叫做「商業 　　　的語言」。 。平衡計分卡四構面 　　　一、財務構面：平衡計分卡保留財務構面，因為財務量度是反映過去的績 　　　　　　　　　　效，自我存在的價值。 　　　二、顧客構面：管理階層希望確立他們事業單位競逐的顧客和市場區隔， 　　　　　　　　　　並隨時監督事業單位在這些目標區隔中的表現。 　　　三、企業內部流程構面：企業內部流程的量度，關注的是顧客滿意度和組 　　　　　　　　　　　　　　織的財務目標。 　　　四、學習與成長構面：顧客構面和企業內部流程構面，確立了目前和未來 　　　　　　　　　　　　　的企業成功的關鍵因素。 。連結數個計分卡量度為一個策略 　　　因果關係：衡量系統必須把各種構面的目標（和量度）之間的闗係（假 　　　　　　　　設）闡述得一清二楚，如此才能管理與核實。 　　　績效驅動因素：一個優良的平衡計分卡，應該混合一套成果量度和績效 　　　　　　　　　　驅動因素。 。財務量度可以扔了嗎？ 　　　　　平衡計分卡的財務目標真可以驅動組織的長期績效嗎？有人批評企 　　　業經理　短視作風，認為罪魁禍首是他們一味追逐財務量度的指標（例 　　　：資本運用報酬率、每股收益、甚至每天的股價）。 。四個構面夠了嗎？ 　　　　　平衡計分卡的四