进入21世纪後的第一个10年，国际服饰市场掀起了一场平价流行革命.docVIP

從西園29服飾創作基地談紡織界整合與永續經概念 報告人: 杜恒誼 進入21世紀的第一個10年間，製造型服飾零售企業(Specialty Private Apparels)在國際市場掀起了一場”平價流行”的革命。今天市場上的三大巨頭都不是一天就成功的，而是相繼發展了3-40年。在台北忠孝東路上我們見識到瑞典的H M，西班牙的ZARA，以及日本的UNIQLO大陣仗的展店。他們挾其企業進步，演化，及所創造的競爭優勢，不但在自國市場以壓倒性的市佔勝出，更積極朝國際市場拓展。在這樣激烈的競爭中，企業必需調適，不斷的進化，成功的才能續存，不成功的則漸被淘汰。唯全球的產業生態環境仍將不停地改變，而且改變的速度會隨經貿自由化與資訊的普及化，改變將越來越快，幅度越來越大。而今天挑了談製造型服飾零售這種經營模式是想藉題聯結我們纖維產業的永續經營。接下來容我概略的說一些觀察到的業界成功與失敗的事，以及存在的機會與挑戰。 被譽為”西班牙的成功故事”ZARA，源自1975由西班牙Inditex紡織所創立的工廠直營店，其La Coruna工廠於1980建構起豐田式Just In Time即時的進銷存系統，以”極速”的垂直整合供應鏈著稱。國際知名品牌自設計定案到物品上架需要120天。ZARA從決定款式到物品上架最快只需12天!年推10,000款上架的平均時間只要2週! 而中國，越南的成衣代工從接單到出貨為6-9個月。ZARA契約400名設計師在全球不停地追隨最新的時尚發表，把最新最熱門的設計報回給產銷的決策機制而能快速的執行。ZARA並且參股到合作的供應商，以確保產品的質量與交期。最新流行的款式能夠很快的上架賣，價位比名牌服飾便宜，使ZARA成為歐洲追求時尚的消費者最愛去購買的店。成功因素為顧客導向，產銷垂直一體化，高效率的組織管理，生產快速靈活，不做廣告，不打折扣，固定毛利率提撥給展店使用。雖然ZARA每一年需要支付幾千萬歐元的設計侵權訴頌, 但是仍不影響年銷近百億歐元的驚人成長。 2011年打敗GAP成為世界第二大服飾零售通路商。LV服飾事業的執行董事稱讚ZARA是最具創新的營運模式，但卻是最具價位破壞性的流行時裝行銷網。商品自工廠到店面直營，設計與製造成功的整合，靠產銷有效率的高週轉來彌補毛利較低的販售，這種經營模式，我們應該也做的到！ 廣受歡迎的日本UNIQLO的成功不需要靠極速的供應鍊。產品定位多為基本款，如內衣褲和休閒衣褲以及輕夾克等，樣式不多但是布料品質好，顏色選擇多。完完全全迎合了日本主力消費人口，廣大中產階級的消費胃口。1949年成立的小郡商事Ogori Shoji 是以販售男洋服起家的，到1985年開立第一家Unique Clothing Warehouse，由於英文名太長太難唸，被日本人略稱為UNIQLO!這是店名的由來。到1994年日本雖已展店100家，但是經營仍然不穩定，到了1998年以一款Fleece布的優質價廉男女休閒服受日本人瘋狂搶購而一戰成名，開始在日本快速擴展。2005年東京上市後,藉併購數家歐洲高階的女性時尚品牌與通路，並且展開全球化的擴店。 2011的年營業額高達9000億日幣。這裡我再插一段美國業界的興衰。在2010年底UNIQLO進入美國的紐約市，在第五大道跟53街口，租下原為1883年創業的美國極品男裝Brooks Brothers紐約店，租期15年，租金三億美元! 當年的美國購物中心店面出租率掉到11年來的新低，零售業紛紛關掉實體店，轉開網路店。 GAP也收掉190個店，遣散了1500多位員工! CNN記者訪問UNIQLO美國董事長為何開實體商店，而不展網店。回答是:大家只看到市場在衰退，我們看到美國是世界最大的成衣消費市場，而紐約市是美國人國內旅遊的第一選擇。 我們不僅要讓美國人看到紐約的UNIQLO店，我們將會到你們每個人的家的附近展店銷售，2020年UNIQLO全球的營業目標是年500億美金。CNN記者還追加了一句:我已厭卷了GAP 那種又貴又爛的(Cheap)t-shirt了。去年UNIQLO在台北明耀百貨開台灣旗艦店，光裝璜就花了三億台幣，還將繼續展店。UNIQLO沒有名牌的加持，用布的品質夠好,價錢相較名牌的便宜許多，成就了另一種的平價流行!這市場上也有人批評說UNIQLO是在做一種豪賭型的經營。你說呢? 其實”無印良品”這樣的產品能廣被消費者接受，對只擅長做加工製造的我們是機會，名設計師,名牌,名人加持的光環不再是產品販售的門檻。消費者已廣為接受紡織品就質量,功能與賣相等的商品價值。不過，設計與行銷仍然是重要而需整合的經營資源，雖然少了品牌權力金，名人代言費，企畫行銷與產品本身仍需相輔相成，才能成功。 再回來談世界一哥，瑞典的HM。1947年瑞典人Persson因赴美國觀光而激發了