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研发多项目管理 主办单位:71培训网悦慧企管培训费用:0元/（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）学员对像:课程背景：  课程收益：课程大纲: 案例分析 二、 研发多项目管理概述1. 项目管理的历史2. 单研发项目管理面临的问题与挑战3. 四个基本概念：1） Project2） Project Portfolio3） Product4） Multiple Project4. 高效多项目管理的八个重点1） 决策机制2） 组织支撑3） 产品规划4） 技术管理5） 平台规划6） 资源计划7） 管道管理8） 组合报告5. 高效多项目管理的四个基本支撑1） 项目计划2） 项目控制3） 度量分析4） 冲突处理机制6. 演练与问题讨论三、 研发多项目管理之：决策机制 + 组织支撑1. 决策之中心1） 研发战略确定 研发战略核心4目的( 研发战略定义的责任主体( 样例讲解：某公司研发战略定义(2） 研发平台战略3） 产品线开发战略定义 案例讲解：产品线战略的13个关键内容讲解（定位、目标、成败因素、目标市场…）(2. 决策之责任主体1) 业界最佳研发决策团队：PAC、IRB2) 决策团队成员组成3) 决策团队成员的责任划分3. 决策之时机1) 设置业务决策点的必要性分析2) 案例讲解：某IT公司产品生命周期关键业务决策点讲解4. 决策之依据1) 为什么需要《业务计划书》2) 如何提炼和汇总《业务计划书》3) 案例讲解：某IT产品业务计划书样例5. 决策之流程1) 会前、会中（30+10+5分钟）、会后6. 决策之标准7. 决策之执行与跟踪8. 多项目管理八重点之：组织支撑1) 高层决策团队：PAC、IRB2) 规划策划团队：PMT、组成、职责3) 开发实现团队：PDT、组成、职责4) 监控协调：PMO、组成、职责5) 维护管理团队：LMT、组成、职责6) 团队之间的汇报、监控关系 四、 研发多项目管理之：规划 + 平台1. 多项目管理八重点之：技术管理1） 预研、技术开发、产品开发的区分2） 技术开发项目和产品开发项目核心不同点介绍 计划管理方法不同（制定时机不同、更新频度不同、偏差控制不同…）( 测评重点不同( 团队管理模式有区别(3） 技术开发与产品规划、产品开发的关系2. 多项目管理八重点之：平台管理1） 共享的三个阶段：标准化、部件化、平台化2） 平台开发团队组成、职责定义3） 案例讲解：业界某IT公司平台开发流程介绍4） 案例讲解：业务某公司平台规划展现5） 模板讲解：业务平台开发项目任务书内容6） 技术开发流程与产品开发流程的相互配合定义7） 技术路标与产品路标的关联定义8） 技术平台的迁移与升级计划9） 技术平台与产品的交付与测试配合10） 模板讲解：技术平台的决策分析报告11） 案例分析：某网络设备公司的平台介绍12） 案例分析：某食品产品的平台介绍3. 多项目管理八重点之：产品规划1） 支撑产品规划的核心方法工具介绍（SWOT、$APPELAS、利润区、保龄球道、五力模型分析、价值链分析、波士顿矩阵、……）2） 路标规划的输出是什么？（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源计划）3） 产品路标规划过程解析4） 产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）5） 产品战略与路标规划决策评审 决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）( 决策标准（评审关键要素）(五、 研发多项目管理之：资源 + 管道 + 报告1. 多项目管理八重点之：资源计划、管道管理1） 研发资源管理的三层级 资源历史使用状态展现( 资源短期负荷状态分析（满足单项目管理需求）( 中长期资源规划（满足多项目资源管理需求）(2） 研发资源管理的重点（人员、关键设备）3） 2个基础工作： 员工任职资格体系构建( 员工技能数据信息库(4） 单项目中长期资源计划制定5） 研发各个职能部门中长期资源计划制定6） 资源管道载量分析与调整 管道载量线( 项目整体进度表( 项目中长资源计划( 部门中长资源计划( 案例讲解：某公司的管道载量分析报告(7） 资源计划的跟踪、管道载量的动态监控2. 多项目管理八重点之：组合报告1） 多项目管理常用监控手段 项目状态转移图( 组织能力基线控制图( 进度监控一览表( 资源管道动态载量图( 跨项目变更管理( 跨项目需求分解与分配跟踪( 技术评审实现技术协同(2） 多项目组合报告 责任主体：PM、POP、PMO( 案例讲解：某高科技公司实际多项目状态组合报告(六、 研发多项目管理之：四大基本支撑1