10第九章权力配置辩析.pptVIP

第十章 权力的配置 在组织结构设计过程中，强调了任务的分派和责任的明确，同时伴随着任务和责任的分派，进行了权力的配置； 在一个组织的各种关系中，权力的分布或委派是至关重要的，权力是每一个人得以履行其职责的必要条件； 有责无权或授权不当是组织管理工作中经常出现的严重问题。 本章内容 一、职权与职责 几个概念 职权:管理职位所固有的发布命令和希望得到命令执行的这样一种权力。(Authority) 职责:与管理职权相对应的应承担的责任，授权不授责，就会给滥用职权创造机会，没有人应当对他不拥有权力的事负责。 直线职权:给予一位管理者指挥其下属工作的权力。 拥有直线职权的管理者均可以指导下属人员的工作而无须征得他人意见。贯穿组织最高层到最底 层的上级下级职权关系形成指挥链。 参谋职权:支持、协助直线管理者,为他们提供建议，减轻他们的信息负担。(助理,辅助部门管理人员 ) 关于职权与职责的观点 传统的观点 职权是把组织紧密结合起来的粘合剂; 强调权责对等；管理者只能下授执行职责,但最终的责任永远不能下授；要对直线职权与参谋职权进行区分。 现代观点 古典学者迷信职权，但现代观点认为职权只是这样一种权力,一种基于掌握职权的人在组织中所属职位的合法的权力，是与职务相伴随的。 而权力（Power)是指一个人影响决策的能力，职权只是更广泛权力概念的一部分、一个要素。 职权与权力对照 一个人如何获得权力？ 上级或组织所授予 1) 合法权力(职权) 2) 强制权力(依赖于惧怕) 如降职、解雇、不喜欢的工作 3) 奖赏权力(与强制权力相反) 如奖赏、晋升、有趣的工作 个人品质带来的影响力 4) 专家权力(专长、特殊技能或知识) 5) 感召权力(拥有独特智谋或个人特质) 问题：股东的权力从何而来呢？ 答案：买来的 问题：为什么要授予组织成员权力： 做好组织分派的工作需要配置资源，而权力能保证对资源的配置。 二、权力配置 在一个组织中，任何一个组织成员都拥有一定的权力：开展活动的权力、咨询参谋权力等。 但管理者拥有特权：由支配权、强制权、奖赏权所构成的指挥权。 一个组织中的权力类型 参谋权力是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力； 直线与参谋的关系 直线关系：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系。 参谋关系：伴随着直线关系产生的，组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要。 直线关系是一种指挥命令关系，授予直线人员的是决策和行动的权力 参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力 直线与参谋之间的矛盾 在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一，考察这些低效率的组织的活动，有两种倾向： 1：虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥 2：参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则 1、上下级之间的权力授予 所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。 授权的益处 晋升条件 能力——工作业绩 群众基础——群众意见 接班人——候选人 领导赏识——领导满意 不授权 授权 授权的基本原则 2、上下级组织之间的分权 任何组织都需要有一定的集权，也需要有一定的分权。 分权和集权 当权力的分配在上下级之间进行时，授权就变成了分权，分权就是在组织结构中把决策的职权进行分散的倾向。 为了实现共同目标，组织必然有内部分工，这就要求在组织内部进行分权，有下级行使权力自主解决问题。 分权是授权的一种形式，但其含义不只是授权，它反映了组织和管理的理念：哪些决策权授予组织的下层。 上级将决策权授予下级，这种情况被成为委任，委任是一种艺术： 包容性、愿意放手、允许下属犯错误、信任下属的意愿、宽泛的控制。 分权的对立面是集权 集权就是决策权都由某一高层管理者或者某一上级部门掌握和控制，下级只能听指挥 任何组织为了保证组织目标的实现，必然要求保持组织行动的统一性，因此，一定程度上的集权对任何组织来讲都是必要的。 因此，集权和分权对一个组织来讲都是必要的，没有绝对的集权、也没有绝对的分权。 ?分权的途经 权力分散的两个途经： 1：组织设计的制度分配——制度分权 2：主管人员在工作中的授权 区别： 1：制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则根据管理者的能力，下属的特长而具有一定的伴随性2：制度分权是将权力分配给某一职位，而授权是将权力委任给某个下属3：制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下组织设计的纵向分工，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术4：制度分权相对比较稳定 组织中有利于分权的因素：