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柔性组织下的建筑企业绩效考核研究 　　【摘要】柔性组织是为适应复杂多变环境提出的概念，更具灵活性和变通性；企业绩效考核是对企业、组织和员工的一种评估手段，研究方法和种类相对较成熟；文章基于建筑企业工程项目之间差异化明显、人员流动性大、成本可控性弱等行业特征，引入价值链理论和柔性组织理论，对其绩效考核进行研究，以期通过对柔性组织下的绩效考核研究，提高建筑企业竞争力。 　　【关键词】柔性组织；绩效考核；价值链分析；过程控制 　　0 引言 　　柔性组织，是新竞争环境中演变出来的新型组织，它与传统的以公司、部门、科室为单位的固有组织相对，是适应新的生产、方案、工程项目等特定事务要求而成立的组织，与传统组织相比，更具适应性和灵活变通性。绩效考核，是企业管理的一种手段，其通过运用特定指标或标准对员工的行为或能力进行全方位评估考核，再通过得出的结果，进而朝有利于企业愿景和目标的方向纠正和引导员工行为，日常运用的考核方法主要有平衡计分卡（Balanced Score Card）、关键绩效指标法（Key Performance Indicator）和360度考核法等。 　　柔性组织的概念，是伴随企业内外部环境的变化而引出的，对于其准确的定义，目前尚无统一的界定，但被众多学者普遍接受的柔性组织可理解为“与动态竞争条件相适应的具有不断适应环境和自我调整能力的组织”[1～3]。其特征体现为在环境复杂情况下，更具灵活性、变通性和应变能力，其结构方面表现为组织结构扁平化。柔性组织的表现形式主要为虚拟组织、项目小组、网络组织、无边界组织和自我管理小组，本文针对的建筑型企业，一般以单个项目为对象进行分析，属于上述组织中的项目小组形式，即为实现某一任务和目标而专门成立的组织或团队，任务完成，小组即解散，项目管理人者、人员构成及任务方面均具有不确定性的特征。 　　绩效管理的概念的提出相对较早，早在上世纪90年代，Rogers指出绩效管理等同于管理员工个体绩效，并把管理过程中的执行力放在了很重要的位置[4]；同期持相同观点的学者还有Ainsworth，Torrington和Heisler。Ainsworth和Smith在绩效评价中引入反馈机制，当顺序性完成绩效评价后，再通过反馈机制来修正；Bredrup则将绩效管理划分为制定、提高和考察三部分，制定指根据企业目标和愿景来全方位定义绩效概念，提高指绩效过程中的完善和改进，考察指事后的评估和衡量；美国的斯蒂芬?P?罗宾森将绩效理解为为完成人事决策进行的员工评价过程[5]；科莱斯国际管理咨询机构给出了绩效考核相对权威的定义，以目标为导向，借助预先设计的标准和指标，对员工已完成的工作进行评估，再利用评估得出的结果引导员工未来行为的方法[6]。 　　价值链的概念由迈克尔?波特1985年在《竞争优势》一书中首先提出，基本模型如图1所示，他将企业产生利润的过程分为基本活动和辅助活动两类[7]，基本活动是基础，是前提，辅助活动是工具，是条件，二者共同作用下，产生了企业利润。之所以引入价值链理论，是因为现阶段，我国企业在进行绩效分析的过程中，总是孤立地看问题，往往通过事务结果来回溯事务过程，过多地关注结果而忽略了过程，具体事例分析将在下文建筑企业实例中进行阐述。 　　图1 波特的价值链模型 　　2 我国建筑企业现状 　　本文主要涉及到绩效评价的研究，绩效即与利润相关的研究，在建筑行业中，设计、施工、采购、监理四个过程中，施工阶段绩效评价较其他三个阶段更具复杂性，本节中主要针对承揽施工的建筑企业绩效评价进行研究。我国施工建筑企业的绩效评价特征表现在： 　　（1）企业自身特征为高风险、高投资与高利润[8]，此特征决定企业绩效评价将受到多层次因素的影响，如恶意竞争带来的企业利润巨幅缩水；监管漏洞引发的成本提升；违法违约造成的商业信誉受损等等，都会对企业的绩效评价造成影响。 　　（2）企业绩效评价受传统企业影响较大。一般传统企业的绩效评价为刚性组织评价或利润评价，刚性组织评价针对固定的组织，如常规设置的部门、科室，评价模式稳定，灵活性小；利润评价指评价过程着眼于结果，即最终的利润，上述方法忽略了外部影响因素，同时忽略了过程中相关因素，具有一定局限性。 　　结合建筑企业的特征，现将我国建筑企业与国外建筑企业、国内行业内建筑企业进行比较，归纳出我国建筑施工企业的优缺点如下表1所示。 　　2 条件-回馈模型 　　基于现有文章对绩效研究多针对最终利润，研究绩效的过程中，也不重视和区分刚性组织与柔性组织的特殊背景。作者认为鉴于建筑行业这一柔性组织的特殊性，应重视产业链中间过程，重视一般员工这个关键资源，进而提出条件-回馈模型。从员工角度，归纳出三种重要元素构成[6]，依次为制约性要素、物质性要素与关系性要素。作者