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业务流程重组 一、业务流程 企业以满足客户需求最大化、满意度最大化、对企业期望值最大化为目的所做的一起具有效益和效率的活动，就构成了流程。 企业几乎所有业务本身就是一个流程。 业务流程就是指为完成企业目标或任务而进行的一系列相关的业务活动。 下图即是业务流程图 流程的基本要素：客户、过程、输入、输出、供应商 客户：使用流程输出的个人或组织 过程：业务活动的集合。 输入：过程中需要（涉及）资源 输出：过程中产生的资源 供应商：为活动提供资源的个人或组织 BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境 在Michael Hammer和James Champy 定义中，根本性、彻底性、显著性、业务流程是其核心内容。 （1）根本性：根本性表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，必须打破原有的思维定式，进行创造性思维。 （2）彻底性：表明业务流程重组应对流程进行追根溯源。对已经存在的流程不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋习，并且不需要考虑一切已规定好的结构与过程，创新完成工作的方法，重新构建业务流程，而不是改良、增强或调整。 （3）显著性：表明业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，而是要使企业业绩有显著地增长、极大地飞跃，这也是流程重组工作的特点和取得成功的标志。 （4）业务流程：业务流程重组关注的要点是业务流程，并围绕业务流程展开重组工作。竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间，只有对价值链的各个环节——业务流程进行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。 三、业务流程重组的原则 业务流程重组能够为企业创造优化的业务流程，提升企业的核心竞争力，在业务流程重组过程中的工作重点，就是要消除价值传递链中的非增值活动和调整核心增值活动。这里要遵循的原则如下：清除、简化、整合、自动化。 清除：应该发现并消除非增值活动。如过量生产或过量供应、等待时间、运输、转移和移动、不增值或失控流程中的加工处理环节、库存与文档、缺陷、故障与返工、重复任务、信息格式重排或转移、调停、检验、监视和控制等。 简化：在尽可能清除了不必要的活动之后，应该对剩下的必要活动进行简化，如程序和流程、沟通流程、技术分析流程和问题区域设置流程等。 整合：经过简化的任务需要进一步整合，以使之流畅、连贯并能够满足顾客需要。如为实现面向订单的单点接触的全程服务，由一位员工独立承担一系列任务的工作任务整合；为了高效优质地满足顾客需要，组建单个成员无法承担的系列任务的团队；整合顾客和供应商的资源等。 四、业务流程重组的基本过程 总体规划 主要工作： 1.建立企业规划 2.确保企业管理层的支持 3.挖掘流程再造的机会 4.确认使用信息技术的机会 5.选出流程再造的项目 项目启动 主要工作： 1.成立再造项目小组 2.制定项目实施计划 3.培训相关人员 流程分析 主要工作 1.绘制现有流程 2.分析现有流程的弊端 流程设计 主要工作 1.定义新流程模型 2.建立新流程设计方案 流程实施 主要工作 1.为新流程实施做好准备工作 2.新流程的实施 监测评估 主要工作 1.评估新流程的绩效 2.改善新流程 实践证明，在企业实施BPR的过程中，会遇到各种问题，但要想取得成功，就必须做到以下几点： 1.BPR必须做 2.做BPR首先要转变观念 3.做BPR必须务实 4.做BPR必须以人为本 5.BPR是系统工程 6.BPR是渐进的改革 7.BPR是一把手工程 五、典型案例 福特汽车公司应付帐款部门重组业务流程以减少其管理费用。 福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正在想方设法削减管理费和各种行政开支。公司位于北美的应付帐款部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货帐单的应付款项。 按照传统的观念，这幺大一家汽车公司，业务量如此庞大，有500多个员工处理应付帐款是非常合情合理的。当时曾有人想到，要设法利用电脑等设备，使办公能实现一定程度的自动化，提高20％的效率就很不错了。 重组后的业务流程完全改变了应付帐款部的工作和应付帐款部本身。现在应付帐款部只有125人（仅为原来的25%），而且不再负责应付帐款的付款授权，这意味着