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公司危机的战略管理 经济危机 在艰难时刻，专注您的远景 困难时间是提高甚至是发展的最好时机，最重要的事情就是保持目标的一致性。 整理您的公司，而不是经济大局 外部因素给我们的领导人带来了太多的痛苦和困惑；但是我们可以通过解决内部的危机来达到我们的目的。. 向不熟悉的领域发展Branch out into the unfamiliar 管理大师建议CEOS向外发展，事实证明是可行的。 目标不是恢复，而是重新定义。 忘记历史优势，着手创造新的核心优势。 克服不确定性 经济周期象天气一样不可准确预测，但是您可以预测公司的周期。 公司危机清单 主导产品的重大缺陷 (e.g. Dalkon Shield of A. H. Robins) 重要工厂和设备故障 (e.g. Three Mile Island of Metropolitan Edison) 重大的工业事故 (e.g. Bhopal disaster of Union Carbide) 敌意收购 (e.g. Nestle’s Infant-formula crisis) 证券欺诈 (e.g. insider trading a Drexel Bumham Lambert) 非法的财务交易 (e.g. money laundering by First Boston) 现场破坏、罢工Onsite Sabotage (e.g. polluting meat products at Hormel) 公司危机清单（二） 非现场破坏Offsite Sabotage (e.g. Tylenol poisonings at Johnson Johnson) 活动分子攻击 (e.g. Operation PUSH attack on Coca-Cola) 恐怖主义(e.g. bomb threat at Gulf Oil) 管理者拐骗 (e.g. hostages in Electronic Data System’s Iran office) 自然灾害(e.g. hurricanes, floods, and earthquakes) 伪造Counterfeiting (e.g. computer and apparel industries) 公司危机的特点 突然 采取行动的时间压力 决策信息不完善 苛刻的审查质疑 公司管理层经常陷入混乱。 股价突然下跌 引发危机的不同因素 公司策略 公司的技术组合矩阵 公司危机审计 危机管理团队 事业部层面的策略 加强戒备，减少弱点 全行业安全规范 社区关系 危机管理的任务 危机管理结构化 危机救援和紧急事态管理 股东沟通 专业发言人 尽量提供书面文字信息 不以信息不完全作为借口作为传媒的挡箭牌 冲突解决 经营恢复和学习 技术组合矩阵 技术潜在危机的评估标准 危害的意向性 (高, 中,低) 危害的空间范围(平方公里或者以设施为中心的半径范围) 可释放能量的中心 (灾难,高,…低) 危害的持久期(天、周、年…) 危及的人口 (数量，中心) 爆发到危害的迟延时间 (分钟,小时,天) 死亡人数(平均和最大) 非人类死亡数量 (平均和最大) 环境破坏 ($ 清除成本) 对后代的危害和风险 (% 影响下代) 危机-无处不在 危机=危险+机会 触目惊心的事实 墨非定律：某事情会发生，一定会发生。 据新加坡《新明日报》报道： 每3个新加坡人在一生中会患上癌症，这个比例相当高，三分之一。 但是提早发现80%以上可以治愈。 危机四阶段模型 危机的四个阶段： 潜伏期：危机意识、居安思危； 发作期：危机处理、临危不惧； 善后期：危机控制、转危为安； 重建期：危机化解、重整旗鼓。 潜伏期 增强领导者的危机意识 重视危机管理，把它放在企业管理的决策层次上来考虑要有远见、未雨绸缪，事先制定危机应急方案 抓住危机征兆，及时处理 第二阶段：发作期 临危不惧，控制局面。尽量控制危机的发展速度、强度、爆发的时间与地点，减少损失 白宫新闻发布会的启迪 第三阶段：善后期 回顾总结、自我检讨 调查、分析、审计，收拾残局 第四阶段：重建期 重整旗鼓、塑造形象 做好准备、应付危机 强生案例 变！变！变 以醒待变，冷静应变，积极制变。 应变有三种： 上策：顺应时势，主动求变； 中策：逐步改造，缓慢应变； 下策：不变应万变一意孤行，抗拒改变。 新加坡调查报告 AC NIELSON 200SME 过去五年受过危机打击否？ 有 否 35.3% 64.7% 与西方比较遭受危机的可能性 百分比 比较