巴登钢厂的管理理念.docVIP

以人为本的管理理念 巴登人创造巴登奇迹的一个根本原因，在于巴登人有一整套符合人的行为科学和市场发展及企业管理的科学规律的管理理念。这些理念是企业在长期实践中逐步形成的企业文化体系，由“以人为本”、“标准化管理”、“实用有效持续改进”为核心，通过在全体员工思想中的深化确立，在各项工作环节上的完美体现，成为巴登高效生产的强大精神保障力。我们学习巴登，更须注重对巴登理念的学习，把握其精髓，融入我们的实际，建立我们更高品质的企业文化体系。 人是最重要的企业资源。 巴登的人才理念是企业由人和机器组成，成功80%取决于人，20%取决于设备。必须致力于造就一支负责任、有激情、能创新的高素质员工队伍。必须持续对人投资才能使机器的投资起到真正的作用，人是公司最有潜力的资源，激励、培训、尊重每一个员工是人力资源开发的最基本途径，不要轻易想从外引进人才的作用，用好培养好身边的人是一本万利的投资。巴登钢厂没有专门的研究所，员工中高学历的也不多。但他们在培训和激励上发挥着巨大的潜能，在各自岗位的持续改进中发挥了主体作用，有许多革新都是由许多根本没上过大学的普通工人完成的。 永远对现状提问题 巴登十分注重在不同层面的持续改进活动，工厂有大的投资计划和技改项目来实现持续改进，同时改进不是简单的推倒重来，而是在原基础上的有效化改进。同时注重发动全体岗位员工针对自己岗位在运行中存在的各种问题，运用CIP科学方法，来不断解决不断出现的问题，在无数次细小的持续改进的潜移默化的积累过程中实现巨大的飞跃。“现状总是会存在问题的，任何问题都是能够解决的”这是巴登人的思维哲学。 对每秒钟都要作出分析 巴登的高效生产是从对时间的控制做起的，在巴登，时间是以秒为单位来控制、测量和分析的。在整个作业时间内，每1秒钟都必须有具体的落实，这1秒钟用在哪里了。加料等行车25秒，电极升降慢了5秒，炉盖移动慢了7秒，补炉门延误了15秒都会忠实地记录下来，成为维修系统分析关注的内容。巴登从95年开始，在以电炉作业为主线的时间管理中以“误工管理”为核心，对所有的延误时间进行分类统计分析，以提高有效作业率。在工序研究的基础上，设置了数千个误工编码，以供操作人员准确输入延误原因。在延误分析中，以“关注最长的十次延误”理念，注重做好延误时间最长的前十位延误分析，集中精力抓好前十位延误时间的消除，取得很好的效果。“时间就是效率”这句我们十分熟悉的口号在巴登看到了最完美的诠释。 每项操作都应当是标准的 巴登十分强调作业的标准化，无论多么先进的技术和工艺如果没有标准的操作来保证是无法实现的，每个人的操作稍有偏差，积累起来就会有灾难性的后果，一个公式0.9923=0.79很能说明问题，一项工艺有23道工序，每道工序都99%的质量完成了操作，可结果是只有正确结果的79%了。“标准是岗位法规，是作业之魂”，在标准面前，任何人不允许“创新”。追求每个细节的完美才能保证整体的巨大成功。巴登人还把执行标准的完美同自己的人格尊严联系在一起。谁工作质量出了问题，他就会感到非常惭愧，负责我们培训的一位管理人员最后发放证书的日期印错了，他竟愧疚得连饭都不肯吃了。 我的成功就是下道工序伙伴的成功，就是整体的成功。 巴登人认为，每个人都把自己的工作做到最好，是保证整体成功的最好方法，每个岗位的员工都“把自己工序的完美成功作为下道工序伙伴的成功的保证”，“团队以亲密伙伴相处”的精神并不是空洞的，而是以“我的工序如何保证下道工序的顺畅运行”来体现的，在巴登，每个人的岗位职责是分明的，但他们从不计较彼此的分工，把手伸过一尺，把腿跨过一步，所有的“边缘”尽然消失，工序与工序的“零距离”精彩演绎了团队伙伴精神的真谛。 创造活动就在每个人的岗位上。 巴登人十分重视在自己岗位上的持续改进，不断创出新的技术诀窍、新的制作方法、新的工具来提高作业水平和效率。电极调节先后改进了14次。创新活动并不仅仅是高不可攀的专家活动，也是岗位工人的智慧和劳动成果。废钢计量配比控制系统、轧机中心控制室、特殊吊具、专用工夹具等都是由普普通通的技工自己完成的。“我能做我想做的东西”这是普通巴登人的创新宣言。 培训是管理人员的天职。 巴登的管理人员把对员工的培训看成是自己的天职，所谓管理其最重要的部分就是“教你怎么做”，这比“压你怎么做”是事半功倍的。管理通过对被管理的培养训练来达到落实管理措施的目的，才能从根本上形成良好的管理局面，管理起来也就得心应手，而员工也从培训中提高了自己的水平，提升了自己的价值，十分乐意并期望得到不断的培训指导，于是“双赢”成为管与被管双方的最佳结果，“我更愿意是个老师”这是巴登每个管理人员的真诚选择。 机修以保证生产高效顺畅为目标。 巴登的机修队伍可能是世界上战斗力最强的机修队伍，每个人都是复合型的人才，但更重要的是每个机修人员都把