报业广告经营之路的探索性研究.docVIP

以文汇新民联合报业集团的广告运营为例 报业集团广告经营与单个报纸广告经营最大的不同点就在与它不仅包括各子媒体自身如何开展广告经营，还涉及各子媒体之间广告经营如何协调的问题，因而它的广告经营要比单个报纸广告经营复杂得多。 可分为分散经营和整合经营 分散经营又分为：主报支撑式与族群发展式 整合经营分为：部分整合经营和完全整合经营 分散经营：报业集团内部的媒体依据“独立核算、自主经营、自负盈亏”的原则开展广告经营，子媒体与集团关系主要发生在资金、人事和分配上。 缺点：子媒体之中可能会有一两份报纸在内容和市场定位上十分接近，广告市场高度重合。为了争夺同一块市场，子报间难免磕磕碰碰，甚至互相压制，形成内乱。 整合经营：借助广告中心推动子报广告经营的协调发展，最大程度减少内耗。广告中心的职责最主要是行政层面上的，它负责协调、管理和监督子媒体的广告经营，规范价格，整顿经营秩序，防止恶性竞争。 文汇新民联合报业集团广告经营分析 文汇新民报业集团组建于1998年7月25日，是上海两家已有几十年发展历史的报纸——《文汇报》和《新民晚报》的联姻。现旗下拥有《新民晚报》、《文汇报》和《Shanghai Daily》（《上海日报》）3大主报，以及《新民周刊》、《文汇读书周报》、《新民体育报》、《新民晚报·美国版》、《文学报》、《上海星期三》、《新闻记者》、《新民围棋》、《萌芽》等系列子报子刊。 为了发挥集团化的优势，文汇新民联合报业集团除了对媒介产品组合进行了结构性调整外，还在建立初期即开始实行“十个统一”原则下的管理，包括两大主报和系列子报在内的所有报刊，其广告业务都统一由专门部门统一经营管理。从报业广告经营角度来看，这是一种完全整合的经营方式，各个子媒体并不成为独立的广告经营单位，而是统一由集团来规划处理，要求广告业务员站在大集团的角度，帮助广告主或广告代理商选择媒体进行投放。完全整合的广告经营方式使集团得以将主报和子报的客户网络集中共享，并为客户提供连动式的广告服务，在广告经营上形成合力；但另一方面，文汇新民联合报业集团在整合过程中面临着高昂的整合成本问题，大大增加了集团整合运作的难解程度，提升了集团运作的整合成本。2003年底，文汇新民联合报业集团再次对广告经营体制进行改革，由《文汇报》、《新民晚报》等集团媒体自主经营广告。 症结：广告经营只是形式上的组合，并没有实现实质的整合。文汇新民联合报业集团的广告经营知识对某些部门实现了合并，并没事实现真正的资源整合。因为报业集团自身是由政府行政力量的介入而促使其成立的，不是一种市场化的结果，其自身没有全部完成角色的转换，因为这种行政介入组织的集团，其自身内部依然存在剪不断理还乱的各种利益关系，以至于无暇顾及其广告经营，他们内部之间各种关系还没有理顺，更谈不上对广告经营进行实质性的整合。 有资源，无资源重组 规模扩张之后没有实现有效的资源重组，报业集团通过规模扩张，其广告经营的各种资源都在短期内得到了极大的增长，但并不是报业集团的充分竞争条件下的自觉行为，而是借助行政力量的介入和推动的产物，并没有实现以市场为导向的资源重组。 有规模，无相应的规模效应 规模效应和规模优势只有在完全有效的资源重组和整合的基础上才能实现，因为单纯的规模扩张并不必然带来平均成本的下降，也有可能导致规模不经济和范围不经济，从而影响集团长远利益的发展。 必须进行真正的资源整合，包括受众资源整合、版面资源整合、人力资源整合和客户资源整合。 受众资源整合是媒介最基础整合，它和版面资源的整合常结合在一起，因为在不同的版面后面支撑着的是各具特色的细分受众。报业集团广告经营的实质整合，要求根据客户的具体需求来整合各个子媒体的受众资源和版面资源。 客户资源是广告资源的核心资源，可以说没有客户就没有广告经营，客户资源经营的好坏直接反应在广告经营额上，广告经营的实质整合要求将以前分散在各个子媒介的客户资源有效地集中起来，让它产生整合效应。对以前在单一媒介投放的客户进行整理归类，一方面根据行业对不同的客户进行分类，另一方面根据其在报业集团广告经营的重要程度来分级别，因为只有这样，才有利于对客户实行特色服务和特色营销。 人是万事之本，人力资源是一切资源的基础。报业集团广告经营一个重要环节是对原来各子媒体的广告经营人员进行有效整合。人力资源整合应该按照能者上、庸者下的原则，让广告经营能力和业绩与广告人员的实际所得利益挂钩，组走到人尽其才、才尽其用。 观念整合：首先要树立实质整合的观念，如果没有实质整合的观念，就无法对广告经营实行实际的完全意义上的整合。 文汇新民报业集团的成立在很大程度上不是依靠双方决策人通过感知、把握市场机会自主设立的，不是两家报社自愿和自发的行动，而是靠“有形之手”和主管部门的计划来实现的，行政命令在