质量管理-时代光华课程.docVIP

质量控制的发展概况 过去在生产过程中，人们对质量的控制少之又少，而在最近几年，人们逐渐认识到了它的重要性。今天，质量管理已经成为高级管理层最为关心的问题之一。这样的转变不是偶然的，而是在一定程度上反映了一种越来越广泛的趋势：质量管理作为一种管理手段，在提高性能、降低成本、获得竞争优势方面能起到巨大的作用。 但是，这种转变的实现必须要抛弃某种悲观的态度，如消极的接受糟糕的存货和物流管理、适度的产品缺陷等，这类事情不应再被认为是系统或人为因素造成的不可避免的损害。因此，要想取得真正的进步，经理们必须用全新的视角去审视一个充满挑战的新概念：市场推动的动态质量。 质量控制的开始 1．生产标准化的需求导致了质量控制的出现 在过去，当手工艺人为客户制造钟表或家具时，他们仅仅是将各部件装配在一起，而对标准化并不关心，因此每件物品都是手工的和特制的，关系近的客户能够帮助他们控制最终质量，甚至提出改进的要求。当产品进入批量生产时期，产品的装配在流水线上完成，这导致了生产标准要求可替换零部件的需求，于是质量控制出现了。 2．泰勒主义将质量责任转嫁给专家，使质量控制成为必须 在工业革命过程中出现了劳力和产量的概念，即用更少的专业工人获得更多的产品。泰勒式的方法是将生产者的质量责任转嫁到精通统计手段、测量和检验的专家身上：工程技术专家开展工时和动作的研究、规定工序、明确界定直接成本；工艺专家计算员工的负荷；故障则由修理机器的维护专家去处理。 泰勒主义研究工时和动作，并科学安排工作任务的理论，导致大型的远离市场的生产中心被建立起来。而随着生产标准化和批量生产，为保证大量零件的可替换性，质量控制成为必须。 3．质量部门应运而生 通过规模经济降低成本，导致操作人员和设计、计划人员产生脱节。在这种条件下，以产量为惟一目的的操作者很难对质量负责。于是，质量控制任务被分配给了管理者。但是，当质与量发生冲突时，这些管理者既是队员又是裁判。 图1??质量控制部门的最初结构 为解决这种两难问题，质量管理部门应运而生，其结构如图1所示，它利用测量器械和统计工具进行工作。质量控制部门和生产、市场部门处于同一管理层，但质量仍未引起公司的足够重视，质量问题仍被视为是不可避免的。 4．失败成本与评估成本的权衡 如图2所示，由于采用抽样方法的局限，和相关的“检查或评估成本同失败成本之间的权衡”理论，导致总成本在1%上的任何减少都是困难的。可被接受的质量水平是在失败成本和评估成本之间进行权衡的结果：当次品率趋于0时，失败成本平缓的下降，但评估成本却急速上升。如果超过最小成本点，质量的提高只会增加顾客的成本。 图2???总成本最小化 如果苛求成品率，那么100%的检查就是必须的。但是，除非各单元的检查都能自动完成，否则就达不到100%的合格，而且需要二次检查。显然，质量控制作为工厂投入的保护性屏障和产出时的过滤，必须依靠质管部门独自解决。但人们往往忽略了一个事实：在质量成为问题前，它是一个设计、工业流程、生产或营销上的问题。 日益增加的生产复杂性促进了质量控制的发展 1．生产的复杂性带来高废品率 如果产品和服务相对简单，而且合乎标准，那么“质量忽略”标准线——即原材料和最终产品1%的次品率还是可以接受的。但是，今天的产品和服务不仅在技术、流程上日益复杂，而且种类繁多，这时候运用统计抽样计划来检查成品的1%质量平均线是令人无法接受的。 以开发票为例，它包括10个连续、各不相关的阶段，每个操作阶段合格的概率为0．99。那么，1张发票合格的概率是（0．99）10＝0．91，即10张里面有1张是错误的。只有当所有操作都顺利完成，发票才是令人满意的。 再以电视机的生产为例，它的零件通常在五百到几千件之间。为简单起见按1000个进行计算：电视机合格的概率为（0．99）1000＝0．00004，即每十万台仅有四台电视机无故障，次品率之高令人吃惊！ 2．以零次品为目标降低次品率 “1%”文化带来了巨大的检测、返修成本，此外，仅仅依靠降低次品率并不是解决问题的办法。在电视机生产的例子中，如果将零部件的合格率提高为0．999，那么电视机合格的概率为（0．999）1000＝0．37，这一数字仍远远不能达到令人满意的程度。 实际上，这种根本性的变化可以用扩大规模的方式来解释：如果以百万为单位计算，百分之一的次品率对应百万个部件一万个次品，我们看到的不再是1%而是每百万一万个次品！因此，解决质量问题的惟一办法是直接以零次品为控制目标，即达到（1）1000＝1。 质量保证和全面质量控制 在敏感性行业领域，如航空、航天和核工业中，为评估保护措施的有效性，并保证其得到有效的实施，人们开始高度重视质量控制。由于质量控制部门的成本不断增加，公司高层的态度逐渐开始转变。 如