挑战通路巨人--ampmjapan差异化的行销战略.docVIP

挑战通路巨人－－am/pm Japan差异化的行销战略 sven-eleven Japan是日本便利商店的領導者，不僅在便利商店獨領風騷，也是日本流通業的佼佼者。在今年２月的決算中，營業額超過第1名的大榮，達到了２兆466億日元；在利潤方面，超過大榮母公司伊藤榮堂的９億1,455億日元。seven-eleven Japan已經是日本流通界的巨人。相對於這個巨人，有一家完全採取不同的線路，來確實掌握顧客的ＣＶＳ。這是由秋澤志篤社長帶領的am/pm Japan。我們要來研究他是採取怎樣的哲學，他的戰略特徵是什麼？■ 兩家公司的比較seven-eleven Japan的店舖數是8,600家店，相對的am/pm只有1,250家店。兩者相差7倍。不只是企業規模的不同，從中還能對比不同的特徵。經過整理如下表。從以上表格可知，seven-eleven是全國展開的便利商店，不過am/pm卻是以東京為中心。在店舖地點方面，seven-eleven是以住宅區為焦點，相對地，am/pm是以市中心辦公區為中心，集中在東京都的千代田區、中央區、港區展店的辦公地點，但是，在星期六、日平時非上班時段，收入也相對地減少。在顧客層方面，seven-eleven以男性客人居多，尤其是以20~39歲的年輕層為主，達到75％。相對的，am/pm的中心顧客層是女性又以粉領族居多，比率達到60％。除此之外，市中心的老人們也佔了相當大的數量。至於商品結構的特徵，seven-eleven是以新產品的汰換率取勝，am/pm則是打算以E志向，也就是環保商品為特徵。seven-eleven以商品銷售為中心，am/pm從很早就提升了服務比重。■ 秋澤志篤的戰略am/pm前身的母公司是Japan Energy，早期是以石油為中心的能源供給公司，當全國展開加油站期間，Japan Energy是一家賣籃球的體育運動公司。秋澤，即是當時籃球隊的選手。秋澤評估無法贏過7-11的6個項目:●店舖數●平均單店的營業額●總部的利潤●店舖操作●督導 (ＳＶ) 的指導力●對製造商的價格交涉力僅管上述的條件未佔優勢，am/pm要採取和seven-eleven不同的經營策略:基本的對策如下:「seven-eleven擁有瞬間掌握回覆顧客的能力」、「這是由於ＰＯＳ系統單品管理的優勢。」在這點上am/pm絕對無法取勝。相對的，am/pm尋求的是「挖掘顧客沒有反應出的問題」，這是am/pm相當有利的戰略之一。關於秋澤的戰略哲學，接下來看幾個具體例子:(1)急速冷凍剛出爐便當將完全不使用防腐劑、不合成色素的便當，一出爐後就以急速冷凍方式來保持材料的美味，採用在店頭接到定購後，再加熱交到消費者手上的方法。今年３月，am/pm在報紙上投入極具挑戰性的全頁廣告。其廣告標題如下。99％的人們吃了防腐劑而不自知。am/pm的「剛出爐便當」零防腐劑。是代表E志向的戰略。此外還有以被稱為「配料也安心?兩個圈」的御飯團為中心的商品系統。因為配料多，沒使用防腐劑、色素，所以被稱為「安心?兩個圈」。(2)「Delice便」型錄以一通電話，am/pm店舖所有商品都能配送到家。這是基於Life Live on demand的思考。對於寡居老人和身體不方便的人，家有幼兒不方便外出買東西的人所開發的「依賴服務」。「Delice便」型錄每個月會散發給家庭。顧客按照型錄以電話、fax、網際網路來訂貨，每次的使用費是200日元。投遞最多的商品是「急速冷凍剛出爐便當」，而且是以微波爐解凍後再配送。再者，這個冷凍／解凍系統是與松下電器共同研究開發出來的。(3)ＡＴＭ機am/pm店內很早就設置有現金自動存款機（ＡＴＭ）。現在，1250家店裡設置著1075台，也就是說86％的店裡設置有ＡＴＭ。這在日本的ＣＶＳ中，達到最大的規模。第２名的family mart為884台、第3名的circle Ｋ有340台。seven-eleven連1台都還沒設置，還是處於發表從今年5月開始設置的階段。正如所見， am/pm在不同的領域裡領先著seven-eleven。■ 細微的觀察與經營的堅持在與秋澤訪談中，除了上述的３點以外，他還提出細微的觀察，展現出與seven-eleven拉開差距的決心。(1) 不賣關東煮?seven-eleven大力投入關東煮，整體店鋪靠它賺了相當多的錢。而am/pm完全不賣關東煮，因為它會讓店內瀰漫著關東煮的氣味。粉領族們討厭白天聞到那個氣味，因此am/pm不做。同時，也判斷在安全上難以維護。(2) 不賣遊戲軟體雖然明白遊戲軟體越來越暢銷，不過， am/ pm就是不賣。秋澤是這樣考慮的：「熱衷遊戲軟體的孩子會變得無視於周遭」、「結果會失去了會話能力」、「因此，