第三讲 营销战略与营销计划.ppt

1.确定公司使命 什么是企业使命 影响企业使命的关键性因素 企业使命应该明确的问题 理论演习(作业)------ 作为一名管理咨询公司的职员，你已被一家生产办公设备的公司高薪聘用。该公司的产品种类包含五个战略业务单位，用波士顿咨询公司的战略业务单位投资分析确定每个战略业务单位的相对市场份额，并分析这家公司运行是否正常。叙述波士顿市场成长份额矩阵的本质，并为高层管理当局今后的战略提出建议。 4.选择增长机会 理论演习(作业)----- 金宝汤料公司每年在食品店售出总值为1.2亿元的浓缩汤料。它已经拥有超过80%的市场份额。该公司需要的是大众对汤料产生更多的热情和食欲。在此说明公司将如何通过密集性成长战略来实现它的目标。 二、营销计划(Marketing Plan) 营销计划的内容 营销计划举例 计划要考虑的因素及其可能带来的利弊 主要机会如下： 消费者对紧凑的立体组合音响系统的兴趣逐渐加强，先锋公司应当考虑设计一种或多种紧凑型款式； 如果先锋公司能给两家主要的全国性的百货连锁店以额外的广告支持，它们愿意承担该产品线的销售； 如果先锋公司给一家大型的全国性折扣连锁店的大额购货以特别折扣，它愿意承担该产品线的销售。 主要威胁如下： 越来越多的消费者在大型综合商店和折扣店购买音响，而先锋公司在这些渠道声誉较差； 越来越多的高档消费者偏好自己组合音响系统，而先锋公司并没有生产这类音响部件的产品线； 先锋公司的一些竞争者推出了音质良好而体积更小的扬声器，消费者对这种更小型的扬声器逐渐感兴趣； 政府可能会通过一项更严格的产品安全法，因而公司要重新设计某些产品。 主要优势如下： 先锋公司有优异的品牌知名度和高品质的品牌形象； 销售立体声组合音响产品线的经销商在销售方面具有良好 的知识、受过良好的培训； 先锋公司有优异的服务网络，且顾客知道他们会得到快捷 的维修服务。 主要劣势如下： 音质明显比不上竞争者的产品，而音质在品牌选择中影响极大； 先锋公司的促销费用仅占销售额的5%，主要竞争者此却是其倍 以上； 产品线定位较之建伍公司（质量）和索尼公司（创新）并不明 确，目前的广告攻势不具有创造性和刺激性； 先锋公司的品牌定价要高于其它公司，但却没有明显的直观质量 差异。价格战略需要重新评价。 先锋公司是否还留在立体声音响设备业务中？它能有效地竞争 吗？或者应该收缩或放弃该产品线？ 如果先锋仍留在该业务中，它是否保持其现有的产品、分销渠 道以及价格和促销政策？ 先锋公司是否应转向高速增长的渠道（像折扣店）？它能否做 到这一点？并仍然保持现有渠道参与者的忠诚？ 先锋公司是否应该增加促销费用，从而与竞争者相抗衡？ 先锋公司是否应该向研究与开发方面投入资金，以开发更先进 的性能、音质和款式？ (6)预计损益表---- (7)控制---- 3.需要考虑因素及其可能带来的利弊 参与∕时间表∕范围∕审查∕监督 CASE----十分钟的悲剧：德国最愚蠢的银行 战略业务单位：strategic business unit 是企业生存和发展的一个特定的微观环境。 是企业在其投放资源、提供特定产品和服务，满足特定需求，迎接特定竞争，施展特定战略，追求理想效益的经营场所。 是企业值得为其专门制定经营战略的最小经营单位。 在确定业务范围时要确定二种倾向： 过于狭窄；过于广泛 对产品导向和市场导向不同的业务定义比较： --太平洋铁路公司----我们经营铁路／我们是人与货物的运送者 --施乐公司----我们生产复印机／我们帮助改进办公设备 --标准石油公司----我们出售汽油／我们提供能源 --哥伦比亚电影公司----我们制做电影／我们经营娱乐 --不列颠 百科全书----我们出售百科全书／我们从事信息生产和传播事业 业务范围可从三个方面加以确认： 顾客群；顾客需要；技术 一个战略业务单位应有3个特征： --它是一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作上能与公司其他业务分开而单独作业。 --它有自己的竞争者。 --它有一位专职经理，负责战略计划、利润业绩，并且他有能力控制影响利润的大多数因素。 除BCG模型外，善于投资组合的模型还有通用电器公司的多因素组合模型、阿瑟·D·李特尔(Arthur D Little)模型和壳牌定向政策模型。 Boston Consulting Group 1.增长-份额矩阵 (growth-share matrix) 市场增长率(market growth rate)：某项业务所在市场的年销售增长率。 相对市场份额(relative market share)：某一战略业务单位