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2015年度员工年终绩效评价方案 第一章 总 则 第一条 为全面回顾、评价员工的年度绩效表现和贡献，根据《绩效管理办法》，结合公司年度人力资源管理政策，制订《2015年度员工年终绩效评价方案》，作为201年绩效工作的实施依据。人力资源部为绩效组织部门，负责制定操作办法，有序、有效地完成组织实施工作。 公司各部门为绩效主体，应完成工作。 /工作性质）的员工 5% 优秀 高于平均水平的贡献者：取得的成绩超过预期目标，绩效表现超过大多数员工 25% 良好 平均水平的贡献者：达成绩效目标，绩效表现处于平均水平 60% 有待改进 低于平均水平的贡献者：不能充分、按时完成所有工作职责，工作中有明显失误、差错，或者虽履行了职责但绩效水平较低或成果较差 5% 不合格 不能胜任岗位要求：与工作要求有较大差距或工作出现严重的失误、差错 5% 2．绩效等级分布在整体比例控制的前提下，实施差异化管理。 机构 等级 Ⅰ类 Ⅱ类 Ⅲ类 分公司 卓越 10% 5% 5% 优秀 30% 25% 20% 良好 50% 60% 60% 有待改进 5% 5% 10% 不合格 5% 5% 5% 附：分公司分类标准 Ⅰ类 Ⅱ类 Ⅲ类 综合得分排名前20% 综合得分排名中70% 综合得分排名后10% 综合排名＝公司核心战略指标达成情况排名*50%+组织效率排名*50% 注：（1）核心战略指标包括新单价值、大个险、个险，同时考虑贡献度及达成率；组织效率指标包括人力成本投产比、劳产率 （2）省级分公司及中心城市分开排名 3．员工年度绩效等级应分层级进行强制比例分布，在各职级、各序列应均匀分布。原则上，的绩效等级 各机构层级绩效评价委员会 总公司、分公司、子公司可按照不同的领域成立多个绩效评价委员会，负责确定分管领域员工绩效等级的强制比例分布，特别对“卓越”、“不合格”等级员工进行集体决策。可由分管领导、部门负责人及处经理组成，不少于3人。 第九条 特殊人员绩效评价的处理原则 1．新进员工：截止到12月31日尚在试用期的员工，不参加当年度绩效评价。 2．异动员工：年终绩效评价工作启动前调动的员工，由调动后所在组织对其进行绩效评价，但应参考调动前组织的意见；年终绩效评价工作启动后调动的员工，由调动前所在组织对其进行绩效评价。 第三章 绩效反馈及结果应用 第十条 绩效反馈与绩效申诉 1．员工年终绩效评价结果确定后，由总公司人力资源部统一在E-HR系统中发布。 2．直线经理应在评价结果确定后与员工进行正式的绩效面谈，向员工反馈其本人的年度绩效表现及评价情况，并提出工作要求和改进建议。针对评价等级为“卓越”和“不合格”的员工，更上一层经理也应进行隔级面谈。 3．员工如果对评价结果有异议，应先与直线经理或更上一层经理沟通，组织内沟通解决。 如果不能就申诉处理结果达成共识，可在申诉期内（绩效评价结果发布后5个工作日内）书面向本级机构人力资源部提出申诉，人力资源部会同相关部门及领导提出处理意见，由申诉最终处理者确定申诉结果。 绩效申诉最终处理权限划分见下表： 机构 人员类别 申诉最终处理者 总公司 职能部门负责人、事业部副总经理 管委会 其他员工 管委会分管领导 分公司 总经理室成员 管委会 其他员工 分公司根据实际制定 子公司 总经理室成员 管委会 其他员工 子公司根据实际制定 申诉期结束，视为员工对年度绩效评价结果的知晓与认可。 第十一条 绩效评价结果的应用 （一）绩效评价等级将影响员工的年终奖金、评优、调薪、晋升及职业生涯发展，具体应用参照公司相关规定执行。 （二）严格执行绩差淘汰机制 1. 绩效评价等级为“有待改进”的员工，视为员工年度工作绩效表现低于公司平均水平，由直线经理对其进行培训指导，并实施为期3个月的绩效改进计划；对于无法完成绩效改进计划者，视为不能胜任岗位要求，公司将根据相关规定对其进行降职、降级等处理。 2. 绩效评价等级为“不合格”的员工，视为未能达成岗位工作要求，根据公司相关规定应调整其工作岗位，进行降职、降级等处理，由直线经理对其进行培训指导，并实施为期3个月的绩效改进计划；对于无法完成绩效改进计划者，公司将对其进行淘汰处理。 3. 员工出现违规或失误的关键性事件，对绩效目标实现产生消极影响视为出现绩效问题，不胜任工作岗位要求 1