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信息系统项目中的范围变更管理 骆伟 连云港杰瑞网络有限公司 在IT项目实施过程中，由于客户通常不能确定最终解决方案的全部功能和需求，总是认为“有比没有好”，以及其它不确定因素，所以普遍存在范围蔓延的问题，即项目范围存在不断扩大的趋势。对此，项目经理和项目小组既不能一味拒绝，也不能全盘接受。一般来说，确定了项目范围，也就确定了项目的工作边界，明确了项目目标和项目主要可交付成果。笔者认为：如果不能行之有效的控制范围变更，将会产生非常严重的后果。 一、什么是项目范围管理 项目范围管理是项目管理中的一个专用词汇，是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制的过程。这个过程用于确保项目团队和利益相关者对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。它的主要任务是界定项目包含且只包含所有需要完成的工作，并对项目其他管理工作起到指导作用，以保证顺利完成项目的所有过程。 项目范围管理的主要过程有： A、启 动：是指组织正式开始一个项目或继续到项目的下一个阶段。启动过程的一个输出就是项目章程。项目章程是一个重要的文件。该文件正式承认项目的存在并对项目提供简要的概述。 B、范围计划：是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础，这些文档中包括用于衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利完成的标准等。作为范围计划过程的输出，项目团队需制定范围说明书和范围管理计划。 C、范围定义：是指项目主要的可交付成果细分为较小的更易管理的组分。在这个过程中，项目团队需建立工作分解结构。 D、范围核实：是指对范围的正式验收。项目主要利益相关者要在这个过程中正式验收项目可交付成果。 E、变更控制：是指对有关项目范围的变更实施控制。主要的过程输出是范围变更、纠正性措施和检验教训。 二、原因分析 项目经理作为项目的承担者，在规定时间内利用有限资源保质保量的完成项目，让客户和公司都满意是最终目标。但是让客户满意就是不断满足客户无穷无尽的需求吗？这样会不会导致项目的最终失败呢？ 我们应该分析范围变更出现问题的根源原因： A、目标不明确：用户可能对信息系统项目缺乏全面的了解，项目组对客户需求细节的了解也不充分，而且双方对实现需求的方式的理解也存在差异导致项目目标描述不清。 B、为了技术而强调技术：IT技术日新越异，用户只追求技术的先进性而忽略了技术的使用性和可靠性。 C、缺少用户的参与：缺少用户的参与也就缺少了用户的反馈，用户才是系统的最终使用者。 三、范围变更管理 首先，签订合同时就需要明确定义项目的范围，这当然需要熟悉信息系统集成项目的人员参加合同谈判。合同中定义好的项目范围可以为以后各项工作的开展奠定深厚的基础。 其次，合同中的项目范围应该还只是粗线条的约定，必须进行细化和深入。编制范围说明书和范围管理计划是其中重要的部分。范围说明书应该包括项目论证、产品简介、主要可交付物、验收标准等。 另外必须为项目组预留足够的时间来进行详细需求的调研，并提出工作分解结构（WBS）和需求分析报告。WBS可以为项目执行绩效评测和项目控制提供一个基准。 让用户参与项目团队，项目组成员和客户的深入交流是项目成功的关键。 在项目初期，项目经理首先需要考察客户做这个项目有什么用处，就是“为什么”，这样才能真正从客户的角度来考虑系统的设计；接下来需要总结出整个项目是“做什么”，并能概括出各个子任务，让开发人员对项目内容的大方向有很好的把握；最重要的当然是“怎么做”了，对信息系统集成项目而言，这个阶段多花点时间绝对值得。在这个过程中有几点值得关注：需求分析报告应以客户认为易于翻阅和理解的方式进行编写，同时也要有助于开发人员开发出真正需要的系统；项目组成员最好就需求分析报告给客户详细的讲述，并达成共识，沟通手段在这里很重要；另外，需求确认之后，最好让客户方管理层书面签字，作为终止需求分析过程的标志，但是绝不是作为拒绝范围变更的手段。 四、行之有效的变更控制 项目的范围变更是不可避免的。项目经理和项目小组必须意识到范围变更本身并没有什么不对，事实上很多时候这会让你的系统更健壮、更实用。客户通常不能一开始就确定所有需求，而且情况会随时间而变化，如果不能包容变更，那么最终解决方案可能就达不到应有的价值。但是如果变更失控，后果也非常严重，甚至于导致整个项目的失败。 根据1995年斯坦迪什公司的研究结果，最可能引起IT项目失败的前三个因素分别为：缺乏用户参与、不完整的要求和说明、易变的要求和说明，这几个因素都直接或间接与范围变更管理有关。因此，必须进行范围变更管理。变更控制的目的不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。 为执行变更控制，必须建立有效的范围变更流程。这个流程应该包括确认变更、评估变更的商业价值、分析变更对项目的影响，以及提交给项目发起人进行评价以确